一個好的企業家，除了自己會做生意之外，還要有觀察判斷下屬的能力。是否能夠從一眾員工中發現真正的人才，直接決定這個企業家的成就大小。
6月17日
王石的管理三原則
作為管理者來講，我把握三個原則。第一個，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長、總經理就失職。第二個，要誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，得承擔責任，無論他是什麼原因做錯了，都得承擔責任。這是我作為管理者的原則。
很簡單，你重用他，他做錯了，他已經誠惶誠恐了。你可以有兩種態度：他辜負了我的信任，我信任他，他把事情做砸了。這是一種態度，但不是我的態度。我的態度是他做錯了，不是他的責任，而是我的責任。因為首先他不適合做的事情，我信任他讓他去做，這是我用人的問題，責任在於我，而不在於他。
——2003年，王石在接受新浪在線訪談時如是說
背景分析
管理就是「管」人、「理」事；領導就是領著人幹事。管理和領導藝術，是一門研究管人管事的學問，是指通過優化整合人力資源，科學配置社會資源，調動一切積極因素，讓人、財、物充分發揮作用，朝著組織的預期目標順利進行，並實現目標價值的最大化。
大到國家，小到企事業單位、家庭和個人，時時處處，事事物物，都離不開管理，都需要管理。人人需要管理藝術。管理好自己，可以自食其力；管理好員工，可以提高效率；管理好自己的事業，可以有所作為。
在創業幾年之後，王石就很少親歷親為開發項目、也很少親自去跑貸款，更沒有見到他去推銷住宅。而他就是任用適合的人才，並且創造一個適合人才發揮的環境，
行動指南
大企業家的管理原則往往與眾不同。能夠在管理之中參考王石三原則者，一定能有相應的收益！
6月18日
調整期，自己培養人才
1999年以前，萬科是綜合性地招收人員，我個人喜歡用北大畢業生。目前，萬科作為專業的房地產公司，重點是招收房地產方面的人才，主要從清華、同濟、哈工大、東南大、西安冶金、重慶建築、天大等8所建築類重點院校招收人才。此外，公司也積極吸收外部專業人才。根據萬科的發展，今後不僅僅需要房地產專業人才，也需要各種綜合性的人才，例如MBA及其他各類管理人才。
如果說90年代萬科以索尼、新鴻基為學習的榜樣，那麼新的世紀，從2003年開始，萬科在經營管理方面追求的目標就是「西點模式」。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達（嚴格治理軍隊）＋雅典（藝術、靈活）：嚴格紀律下的藝術。萬科一直強調企業文化、人文情懷，但缺少像斯巴達那樣的東西。
——王石在萬科2003年底的內部講話上如是說
背景分析
在萬科的歷史上，最讓外界津津樂道的事情，莫過於其善於培養新人，喜歡重用名校畢業生。
事實上，在萬科長達9年的調整期間，從學校進入萬科的畢業生，經過一兩年的鍛煉，普遍能找到合適的位置並發揮作用。王石曾形象地說，萬科要吸收一些沒經過社會污染的畢業生，與其讓社會來「污染」，還不如我們來「污染」他們。
行動指南
年輕人可塑性強，有銳氣，如果能夠適時引導，給予合理培訓，那將是企業未來的生力軍。
6月19日
制定合理的薪酬制度
2000年萬科的發展整體上是不錯的，但在總結一年的得失時，我們發現中層管理幹部的流失率偏高。基於這樣的認識，我們提出了三個善待：善待股東、善待客戶、善待職員。因此，2001年萬科對外簽訂的第一個顧問合同就是制定新的薪酬管理制度，創造更好的環境，使職員能夠安心地長期在萬科服務。
——王石在萬科2001年的年報業績網絡推介會上如是說
背景分析
2001年，曾經有媒體當面對王石提出頗具挑釁意味的問題：每年離開萬科的人多嗎？如果一家企業的管理者不能給優秀的人才提供一個發揮的舞台，不能得到相應的提拔，而導致大批優秀員工離他而去，您認為管理者應承擔什麼樣的責任？
王石對這個問題其實一直很重視。
就是在2001年，萬科集團人力資源部經過多月的調研和談判，最終選擇了美國的翰威特咨詢公司。雙方擬定的合作項目為：薪酬狀況評估並提出改進建議；績效管理方案設計並培訓內部培訓師；期權方案的評估、設計。
上述項目的順利實施，幫助萬科提升了管理水平，保持和提高公司對人才的吸引力，有助於萬科建設陽光照亮的體制。所有這些既是職員所廣泛關注的，也是管理上的現實要求。
2001年3月底，萬科完成了薪酬評估工作，5月底完成期權計劃和績效管理的方案設計，績效管理從該年6月起在集團內進行培訓和推廣。直接的結果是，很多萬科的職員獲得了加薪，當然，更多的是明確了更為清晰的職業發展層次，簡單來說就是有了奔頭。
著名的華為，早就在20世紀末制定的《基本法》第5條之中，主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索合理的內部動力機制。絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者應當得到合理的報酬。
行動指南
好公司，應該像華為和萬科一樣，給予員工合理的薪酬回報以及清晰的職業發展層次。
6月20日
自由、平等和創造力的豐盛人生
萬科倡導健康豐盛的人生，公司追求的價值觀在於有興趣的工作、健康的體魄、開放的心態、樂觀向上的精神等，促動職業經理觀念的革新和靈活。我認為：建立以職業經理人為主體的人力資源管理體系，「職業」概念即「以此為生，精於此道」，職業經理人自然要以管理為生，精於管理。從督導管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理是公司的經營管理骨幹。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
萬科的一名老員工、曾任職員委員會委員的顏雪明這樣回憶：
「記得（90年代初）那天在洲際酒店會場入口，預備了許多面具。晚會一開始，王石董事長致辭，掏講稿時順手從西裝口袋裡掏出一副面具，說：『這是進門時發的，我把它戴上。』在與會者的歡笑聲中，王石戴上面具發表了講話。當時我極為驚訝，就好像電影裡解放軍戰士頭一回見到大首長一樣。」
當晚的晚會不僅序幕別開生面，接下來的節目更為精彩：各位老總和部門經理被召到台前，端坐一排，任憑服務生給扎上土裡土氣的白羊肚子頭巾和大紅腰帶，上演了一出「萬科鄉」領導班子大改選，各個總字號人物之中：黃勝全榮任民兵營長，趙曉峰高昇婦女主任，陳祖望撈到會計肥缺，丁福源擔起計劃生育重任，姚牧民當上基建隊長，郭兆斌改行做遠洋捕撈……當選為新鄉長的邱強，醉醺醺地把一大串鑰匙交給落選鄉長、新任倉庫保管員王小二(王石)，語重心長地叮囑他要接好革命的班。王石則謙虛地表示，今後自己一定要特別注意和領導搞好關係……
接下來還有姚牧民和趙曉峰的雙人舞《扎紅頭繩》，王石、姜一、鄭凱南反串的《沙家濱·智斗》，劉冀民和高健重敘舊情後以一曲《路邊的野花不要采》共勉，香港董事劉元生勇奪怡寶蒸餾水競飲冠軍等等，無不妙趣橫生，每每高潮迭起。
這一夜，可以說改變了顏雪明的一生。
「深夜，我回到宿舍，久久不能入睡。四週一片漆黑，內心卻被一個頓悟照亮：這是一個平等、團結的集體，這是一種自由、創造的生活；這正是我多年的追求，這裡，就是我後半生的歸宿。」
行動指南
除了人才制度的規劃設計，真正給予員工一個自由、平等和有創造發揮機會的平台，才是企業最理想的人力資源環境。
6月21日
學習西點模式
從2003年開始，萬科在經營管理方面追求的目標就是「西點模式」。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達（嚴格治理軍隊）＋雅典（藝術、靈活）：嚴格紀律下的藝術。萬科一直強調企業文化、人文情懷，但缺少像斯巴達那樣的東西。
現代企業制度就是制度化、規範化、模數化、技術化。西點軍校早期實際上是培養軍事工程師的，建造橋樑、城堡。在戰爭時代建造城堡，在和平時代建造美好家園，無論是前者還是後者，都強調規範化、數字化、成本管理。西點的成員不僅在軍隊中表現非常優秀，在美國商界也非常受歡迎。萬科推廣品牌形象，更加需要一套制度化的東西去推進。品牌靠制度支撐。
——2002年5月，王石在其博客文章《萬科要學西點模式》中如是說
背景分析
在中國，最有魅力的企業家幾乎都是軍人出身——聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、三九的趙新先、華遠地產的任志強以及萬科的王石。5年軍齡的柳傳志脫下軍裝，成就了聯想霸業；11年軍齡的任志強脫下軍裝，華遠地產幾經波折屹然不倒；而王石的軍旅生涯卻打造了20多年持續增長的萬科。
軍隊和很多成功的企業看起來確實有很多相同點：第一，有一個明確的目標，不達到目標絕不罷休。第二，執行能力強，這個恰恰是很多企業做得不好的，部隊的執行能力強是因為用的是行政命令體系，這一點企業不同，但企業同樣需要強大的執行能力。第三，思想政治工作，或者說是企業文化，中國的軍隊裡是很注意思想政治工作的，而在企業裡，企業文化是基礎。這個概述也非常適用於萬科。
行動指南
雖然萬科後來未應用軍人領導，更多是採取工程師專家管治公司，但是，在一家企業之中，引入優秀軍人出身的管理者，有助於公司成熟，提升管理水平。
6月22日
強人領導者會尊重下屬決定
首先必須承認人人都喜歡聽奉承話，包括我。其實一個企業的問題不在這裡，關鍵在於用人原則。萬科的用人原則是「萬科化」的——專業化、規範化、透明度、效率化。現在是信息社會，信息管理是平行的，大家獲取信息的機會同等，所以必須要有透明度。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
有一個問題也是外界常常關心的，就是王石在萬科的角色是否太重要了，重要到決定萬科生死存亡的程度。有媒體曾經不無擔心地問這位強勢企業第一把手：「對不同意見你怎麼看？」
而王石的態度則是比較靈活。一方面，他誠然是企業強人，有著一言九鼎的威勢，一開口，則足以令由十數位副總裁組成的優秀經理人團隊動容；另一方面，這些職業經理人也有自己的發揮空間。例如，郁亮和解凍提到王石的意見時，都會說同一句話：「執行董事長的話要過夜。」通常他們在對王石的意見說考慮研究的時候，就代表有不同的想法。
行動指南
即使是企業的創辦人，或者是企業的最高決策者，在實際的經營管理之中，也需要尊重下屬的意見——前提當然是合理的意見，以企業的利益最大化為最高原則。
6月23日
先尊重員工，才能尊重其他
萬科從對員工的尊重，逐漸做到對消費者的尊重、對合作夥伴的尊重、對社會的尊重。在過去，萬科什麼都做，不是產品導向，而是贏利導向，什麼賺錢做什麼；轉成房地產開發後，又是以產品為導向而非以客戶為導向。這些都是對自己尊重，但對別人不尊重的行為。直到兩年前學習美國房地產企業帕爾迪，以客戶為導向建築房屋，花費更多的力氣來研究消費者的需求，才使我延伸出對客戶的尊重。現在這已成為萬科經營理念中非常重要的一條。
——2006年11月，王石在其博客文章《人性的解放在於對人的尊重》中如是說
背景分析
萬科集團一度對惠普文化很認同。人力資源管理部門負責人、萬科執行副總裁解凍就介紹，他看過的一本書就是《惠普之道》最初的版本。中間談到惠普的創始人曾經拿起鎯頭把它實驗室門上的鎖給砸開了，然後讓員工能夠自由地出入實驗室去做相應的實驗。這既是一種開放的政策，從另外的角度來講，也讓萬科人感受到了惠普對人才的重視。