2000年，萬科制定了命名為「海盜」的挖人行動。中海成為「海盜行動」的針對對像：中海有著嚴密的人才培養體系，它的許多優秀員工都是從最基層的工作做起，經過系列精細的產品製造培訓，對成本和流程有非常深的瞭解。在中海成長為中高級職員的，幾乎都是業內的佼佼者。萬科完全有理由對中海內地公司及香港公司的人才青睞有加。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
萬科的企業文化是強勢的，萬科在進行跨地域擴張時，首先考慮的是企業文化的移植和複製，如果企業文化不能得到保證，那乾脆就不做了。
一種單純的企業文化能夠吸引具有相同理念的人，對員工形成強大的凝聚力，並且通過人來傳承公司的理念，這也是為什麼如此注重企業文化的原因。據吉姆·柯林斯對高瞻遠矚型企業的觀察，那些最成功的企業往往都擁有「教派般的企業文化」。
但任何事物都有兩面性，企業文化也並非越單純越好，單一的企業文化可能會扼殺一些基於環境變化而生的組織變異，可能會對來自外部的異質文化具有排斥作用，而這些由企業內部或者外部而派生的變化，在一個企業的進化過程中是至關重要的。
萬科的「海盜行動」正是在這種背景下出台的。它既有從其他公司引入人才從而彌補萬科人員組成所形成的短板的作用，更重要的是，它還能夠從其他公司引入異質文化，與萬科的文化形成衝擊，在這個碰撞與交融的過程中，形成改良的萬科文化。
異質文化的碰撞和衝擊會給萬科帶來更多活力。因為「透明總是比封閉要好」，萬科的企業文化，如果足夠強大，可以對不良的入侵形成抗體，在改良的同時不失去自己的特質。
行動指南
無論是最尊敬的競爭對手還是最值得合作的商業夥伴，在條件成熟的情況下，及時吸納相關的高級人才，才能滿足企業成倍速發展的人力資源需要。
6月10日
相信公司、珍惜機會
選了一個企業，就要相信它、理解它，同時也要珍惜自己的選擇，堅持下去。
——2004年，王石在某大學演講時如是說
背景分析
王石在多家大學演講時，都鼓勵同學們不要急著跳槽，而是要珍惜自己職業生涯的起步。在萬科集團內部，他也是以這樣的態度忠告職員。與此相對應的是，王石和萬科，也在積極地為職員創造更好的工作環境和氣氛。
舉例來說：年輕人怕的就是一直重複地做同樣的事，為了避免這種困擾，萬科引入了內部分析系統，比如確定未來3年的戰略目標——目標會體現得很細，其中每一年、每一個季度的目標都會有所體現，至於每個目標最終的分配，公司內部每個員工都可以自由報名爭取，這樣可以最大限度地調動員工的內心驅動力。類似這樣的競聘萬科每年都有很多，從而給員工提供了充分的發展機會。
行動指南
對員工來說，選擇了一家好公司，就應該堅持下去。而企業家要做的是，為員工打造一個好公司的氛圍。
6月11日
公司不能破例，董事長可以
這件事公司有公司的規定，不能賠錢，作為董事長也不能開這個先例。但是你們的兒子沒了，我也很痛心。這樣，我以後供養你們，每個月私人拿出1000塊錢給你們。如果萬一我在你們前面去了（那兩口子的年紀比王石還小），我就讓我女兒繼續給你們寄錢，保證供養你們到天年。
——1998年，王石對肇事身亡的萬科北京分公司員工的父母如是說
背景分析
1998年，萬科北京分公司的一個員工下班後，偷開公司的車與女朋友外出，因為酒後駕車，車毀人亡。交通部門判定駕駛員是違章開車，與公司無關，而且嚴格意義上來說他還毀壞了公司的車輛，開會討論後，公司決定不予追究也不予任何賠償。可是死者的父母很激動，覺得不公平，乾脆從外地到北京住下，天天到萬科公司申訴和哭鬧，一時萬科北京分公司尷尬無比。不巧的是，王石正好在那個時間到北京參加一個活動，死者的父母直接就奔到活動現場給王石跪下了。
王石第二天就拿出了自己的解決辦法，從他個人工資裡每月拿出1000元給死者的父母，他很動情地對那對父母說：如果萬一我在你們前面去了，我就讓我女兒繼續給你們寄錢。
在企業組織中，沒有制度是萬萬不能的，但制度確實不是萬能的。在冷漠嚴峻的制度背後，必須是以人本為核心的文化為支撐。
在理想與現實、理智與情感之間，王石，給萬科員工帶來的是一份生動的記憶。
行動指南
做一個老闆容易，做一個尊重制度又有人情味的老闆，那就非常不容易。
6月12日
擺正公司和個人之間的關係
萬科的人才理念，核心的表現是尊重人、尊重個性。具體而言，就是尊重人的選擇權和隱私權，擺正公司和個人之間的關係。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
擺正公司與個人之間關係的內容，其一是尊重個人的選擇權。對職員的去留，萬科從來不設障礙。對新進的員工，萬科著重瞭解他們的個性、能力和潛質，充分尊重職員自己的擇業意願。由於能夠把公司目標和職員個人的發展目標緊密結合起來，結果使萬科和其職員都得到了長遠發展的動力。
另一個擺正公司與個人關係的內容，就是尊重個人的隱私權，使職員的獨立人格得以健康發展。萬科的管理層意識到，沒有職員健全的獨立人格，就沒有充滿創造力和進取精神的群體活力。因此，萬科在公司內倡導一種健康、向上的生活方式，鼓勵職員做一個正直和有益於社會的人，同時，公司領導不做「父母官」，不干涉職員的私生活，把公事和私事做了嚴格的區分。通過一系列具體的措施，使職員感到自己的權利和自由受到充分尊重，公司裡形成了一種新型的人際關係。
行動指南
尊重職員的選擇權和隱私權，說起來容易做起來很難。企業家能夠在這個方面有所堅持、有所落實的話，對於企業、員工和老闆來說，將是多贏的選擇。
6月13日
人才組合多元化
在一家企業，物種多樣性很重要。不同的人才組合，才能發揮最好的效果。
深圳是一座奇怪的城市，也是中國傳統與現代碰撞中「病症」最明顯的地方。在這裡，如果到一個單位、一個企業去看一看，很容易辨別出企業管理團隊是上海人、湖南人，還是四川人。這種自然而然以區域形成的公司管理、治理團隊，有團結精誠的優點，但更多的是相互的排斥。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
優生學原理認為雜交可以形成遺傳優勢，這個原理應用到企業的人才組合中也很有實際意義。深圳不少企業的人才組合帶有明顯的地域特徵，而萬科則從一開始就提倡人才構成的「五湖四海」。「東北虎」的大刀闊斧，陝西人的儒雅深沉，北京人的胸懷寬廣，上海人的精打細算，「九頭鳥」的足智多謀，潮州人的經營才幹，客家人的吃苦耐勞等等，使萬科形成了不同地域和人文背景的多元化人才組合優勢。
萬科有一手絕招，在吸收畢業生上，萬科最中意的是南方生長再到北方上學或者北方生長再到南方上學的學生，認為這種不同地域和文化的匯聚有助於人才素質的優化培養。
在人才的類型上，萬科也提倡兼容並蓄，政府官員、大學教授、科技工作者、企業管理人員、推銷員、工人、編輯、導演、藝員、大學生、留學生……各行各業、各種類型的人才都匯聚到了萬科，使萬科的人才結構超過了任何一所大學所能提供的種類。這樣的人才組合，對於萬科跨地域、綜合性業務的發展是非常有幫助的。
行動指南
及時吸納不同背景、不同特點的人才，是企業能夠避免小圈子，打造混合競爭力的最優解決方案。
6月14日
舉賢避親、任人唯賢
中國傳統強調「舉賢不避親」，但在萬科，始終提倡的卻是「舉賢避親」。
公司老總帶頭這樣做，同時也要求下屬遵照執行。為了避免造成裙帶關係，公司不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。由於最大限度地削弱了血緣、宗親關係的影響，因此，在萬科公司內部，人際關係相對而言比較簡單，為公司的規範化管理創造了一個良好的環境。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
在深圳，20多年來，不時還可以聽到這樣的故事——就是王石如何拒絕親戚和同學到萬科以及下屬公司就職。其中，還包括拒絕了他的親姐姐。
與「舉賢避親」相對應，萬科把「任人唯賢」做到了更徹底的地步。萬科強調能力主義，以能力、作用、表現作為對職員定級的主要標準，不分年齡、性別、學歷和資歷。職員進萬科前的經歷全部被凍結在檔案裡，以往的成績和地位只作為定級的參考，進公司之後則更主要考察的是實際工作能力。在這種原則下，出現了一批資歷雖淺，但實際工作能力強的年輕中層管理人員和一批自學成才的經營管理骨幹，為公司發展發揮了重要作用。
行動指南
「舉賢避親」和「任人唯賢」，真正認識到這8個字的價值，還能身體力行的企業家，自然能夠帶領出一支優秀的團隊。
6月15日
給年輕人機會
1999年我主動辭去總經理的職務不是個人的行為，而是萬科第一代管理層向第二代過渡的前奏。在辭去總經理職務之前，萬科高層行政班子的平均年齡是43歲。經過1999年、2000年兩年的有序調整，到2001年，萬科管理層的平均年齡下降到了33.5歲。1983年，我到深圳已經是33歲；18年之後，萬科高層的平均年齡降低到了33.5歲。
這些意味著什麼？意味著萬科是萬科人的，是萬科年輕人的。
——2003年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
在不斷豐富人才理念的同時，萬科在人事管理上也越來越多地引進科學化、規範化的手段，使現代化管理思想與公司人才理念有機融合。2003年以來，公司開始將電腦測評和心理量表測評的辦法引入人事考核當中，通過人機對話和量表的方式對管理人員的素質、能力及個性類型進行客觀評價。在人事培訓中，公司創立了以自我設計、自我培訓、自我考核為核心的「3S培訓模式」。各種科學化管理手段的應用對推動萬科人事管理水平的提高，起到了積極的作用。
1995年初，一位萬科總部財務部資金組的職員這麼說：「我是1994年分配來萬科總部的5個碩士生之一，總體感覺，公司對我們這批碩士生還挺重視的，不到半年的工夫，都擺上了位置，有事做，並非只從事簡單勞動……萬科公司有一種昂揚向上的氣氛以及非常藝術性的經營手法，對於剛走出校門的學生來說，是一個不可多得的再學習的課堂。」
今天，說這番話的王文金已經是萬科集團的財務負責人。王石善於用人，能夠不斷給年輕人機會，這並非空言。
行動指南
發掘年輕人的潛力，給他們機會充分發展，這才是企業能夠可持續發展的動力來源。
6月16日
觀察部屬要觀其言、查其行
有的人習慣表現自己，有的人不動聲色，但後者並不意味著就是踏實肯幹的。不同的人會有不同的表達方式，本身並不說明什麼問題。觀察一個部屬的工作態度和能力要觀其言、查其行。我的觀察方法比較簡單：判斷你的行政管理能力，去看辦公室的衛生間就可以了。設想一下：衛生間都打理不好，其他免談。
——2003年，王石在某人才論壇上如是說
背景分析
美國企業家安德魯·卡內基曾經有一句非常煽情的話：帶走我的員工，把我的工廠留下，不久後工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久後我們還會有個更好的工廠。
尤其對於年輕的中國企業來說，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應該把他們看做是公司的財富。
員工的重要性不需要一再強調。但是，如何判斷一個下屬的工作水平，就需要管理者有足夠的閱歷和眼光了。
王石在商界江湖，一向以有閱歷和老練著稱，所以他看人這個路數，是更符合中國企業的現狀的。
行動指南