6月1日
萬科最大的資本是人才
人才是萬科的資本。
人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就向哪裡匯聚。
——萬科在1994年的年報之中如是說
背景分析
早在2001年，王石就透露過一個令他備感自豪的數字，萬科總部及其直屬企業員工學歷在大專以上的占77%，平均32歲左右。萬科已經形成了一個讓人羨慕的職業經理人團隊，從萬科集團總經理郁亮，到全國各大城市下屬分公司的總經理，平均年齡不到35歲，卻擁有10多年的萬科職業生涯，圍繞萬科的房地產主業，每個人都有自己突出的專長。有了這樣的管理團隊，無論是作為創業者的王石，還是別的某個主要管理者離開，都不會影響萬科的前進。萬科早已不是一個人的萬科。
在國內房地產行業，大家經常說的所謂三大專業是指設計規劃、建築施工和營銷，很少有企業像萬科一樣在人力資源建設中有如此大的投入和獲得如此高的權限與重視程度。這種對人力資源以及企業價值觀的重視，就使得萬科與其他企業相比，蒙上了一層理想主義的色彩。
行動指南
人才，是中國企業發展的第一關鍵要素，得人才者得市場，得人才者得未來。
6月2日
公司最寶貴的財富就是萬科的員工
重視員工培訓，成為萬科各級管理人員的一項重要工作。老總親自帶頭，言傳身教，將開會、交談、工作交流等方式均視為培訓員工的機會，不遺餘力地向下屬傳授經營管理思想和經驗。為了更好地培養後備管理人才，公司將一批思想活躍、素質優良的年輕業務骨幹集中起來，成立「管理研討班」，對公司發展戰略和經營管理問題進行經常性探討，並提出可行性方案供決策層參考。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
對於用人，王石一直想得很多。他計劃萬科以後的辦公大樓人力資源部要占最大的地方。
萬科長期以來—直把職員培訓放在十分重要的位置上，經常舉辦各種各樣的培訓班以提高員工的業務素質，並培養員工的敬業精神。
由於長期以來萬科把人才儲備和培養工作放在重要位置上，時至今日，萬科已經得到良好的回報：公司內部職員隊伍中培養出來的管理人員占70%以上，這批人既熟悉公司情況，對公司非常忠誠，又具有良好的素質、較高的業務能力和市場經濟的觀念，成為公司一支非常重要的力量。
行動指南
重視職員的長期培訓，這是一個聽起來平淡無奇的做法。但是，很少有企業能夠將其落實、做好。因此，往往也就得不到需要的人力資源。
6月3日
萬科是黃埔軍校
很多人不理解萬科，把萬科比做黃埔軍校，我們知道這是個既褒又貶的形容。褒義就是萬科培養了不少的人才，貶義則是很多的人才流失了，要不然為什麼說你是一個學校呢？
實際上我們現在的社會的確是很浮躁的，年輕人創業很浮躁，行業當中變化起伏也很大，很多企業為了招攬人才又不惜重金。在這種情況下，有很多萬科原先的骨幹，經不住誘惑，離開了萬科。作為萬科來講，不能說為了保留人才而保留人才。人才的重要，一定要在合理範圍之內。如果不在合理範圍之內，結果就會失去你企業的競爭力。一個企業應該是長期、連續性的發展，也就是說你的工資是可以逐步提高的，但這個提高不是隨著你的工齡的增加，而是隨著企業整體運作效率的提高而提高，這樣的發展才是穩定的。
——2001年，王石接受《中國經營報》記者採訪時如是說
背景分析
曾幾何時，萬科有地產界的「黃埔軍校」之稱。對這個稱呼，萬科人可謂百感交集，有自豪，又多少有點遺憾。
在創業之初，王石就著力提倡並且不斷推進的萬科特有的企業思維和理念，對於萬科職員來說，是一種影響深遠的洗禮和熏陶。
王石希望萬科人能夠始終保持開放的心態，這是指看待事情的態度、做人的態度、對新鮮事物的態度以及對於批評的接受和改正態度；對於公司而言，開放的心態有助於保持競爭力。在萬科，學習的精神與方式是始終貫穿於員工的整個職業生涯與生活中的，在工作中不斷學習，講究方法地學習。萬科的人文氛圍也是其商業精神中的突出部分，團隊中每一個人之所以能夠對事業抱以執著的態度，更深層次的原因就在於企業的根本情懷，即萬科希望成為一家創造價值的企業，一家能夠讓員工獲得豐盛人生的企業。
萬科鼓勵正常的人才流動，並且創建了相應的機制。
行動指南
發掘人才、培養人才和留住人才，是每個企業家都需要練就的本領。而讓企業的氛圍留人、企業的願景留人，才是真正見效的。
6月4日
「鯊魚模式」到「海豚模式」
「鯊魚模式」的管理，是指職員層是被管理階層，完全服從並服務於其上級。而「海豚模式」強調的是團隊精神，把每一個成員都視為一個大家庭的成員，每個人都是重要的，不能讓任何一個人出問題；不會再說我無足輕重，而是說我是重要的，我是集體中的一個重要成員。
——2003年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
管理模式有許多不同的劃分標準，以「人性假設」為前提劃分的管理模式被很多人接受。著名的學者道格拉斯·麥格雷格曾在其《企業的人的方面》一書中斷言，管理必須在兩種不同人員管理方式之間作出選擇，這兩種方式即「X理論」和「Y理論」。前者假定人們不希望工作，因此必須受強制和控制；後者假定人們本來希望工作，只是需要適宜的環境。
海豚模式是相對以「X理論」為思想基礎的鯊魚模式和以「Y理論」為思想基礎的鯉魚模式來說的。海豚模式是由美國科學家杜勒博士提出的，他認為：海豚式管理者是未來成功的領航員，而我們現在已經進入了一個充滿智慧而美好的時代——「海豚」的時代。鯊魚式管理者嗜好權力，嚴厲無情，強調競爭、效率和成績高於一切；鯉魚式管理者則表現為所謂的「仁慈權威者」形象，他們迴避競爭、人情至上，只想獲得普遍的好評，無個性、不自信；而海豚式管理者則是信念堅定、追求公平，既關心工作成果，更關心員工成長，是剛柔結合，有血有肉的管理者形象。
萬科的管理模式在進步，正在進行從「鯊魚模式」到「海豚模式」的轉變。
這幾種管理模式在王石的思維之中，也是不斷變化完善的。
行動指南
為了企業的將來，請盡可能地在你的企業之中引入、保護和激勵海豚式管理者。
6月5日
人才流動是社會進步的標誌之一
人才流動是社會進步的標誌之一。社會上的獵頭公司就是專門為需要人才的公司和有跳槽意願的專業人士提供咨詢服務的。企業經營不善，優秀員工必然流失，「擇良木而棲」嘛。如果挖牆腳把一個企業挖倒閉了，只能說明這家企業不堪一擊。
——2006年11月，王石在其博客文章中如是說
背景分析
有網友在博客上給王石留言：
有一個問題我很早就想問像你們這樣的人了，別生氣啊。為什麼你們要到別人的公司去挖人啊，你把別的公司裡的人給挖來了，那以後那家公司怎麼辦啊，你不覺得這多少有點卑鄙嗎？……為什麼你們不自己培養人才或者召納賢士……
對此提問，王石肯定是忍俊不禁。因為，中國改革開放30年，社會最大的進步之一，就是人才能夠進行自由流動和配置。而萬科的成長，正是得益於此。至於那些人才被其他企業一挖就走、不能夠留住關鍵職員的公司，可能首先要考慮的是自己的企業存在什麼問題，為什麼如此缺乏凝聚力和吸引力。
行動指南
企業為了更好的發展，將要時刻注意吸納公司之外的優秀人才，不能太多顧忌。
6月6日
離去的職員也會留戀
登頂成功好像是給他們提供了向我表示關心和愛護的機會。
——2003年5月，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
2003年，王石自珠峰成功登頂下來之後，接到了無數恭賀的電話，其中很多都是萬科舊部下。
實際上，離開萬科的人很多，但是，他們對王石都很服氣，評價很高。
離開萬科之後，絕大多數的人總覺得自己和萬科之間，仍有一些難以割捨的情誼。
一位離開萬科的女職員就很詳細地描述了這一種欲斷難斷的感受。
「我不知道許多從別的企業到萬科的『空降兵』對萬科是什麼樣的感覺，但我想，像我們這種從一畢業就到萬科的人，也許早就被萬科灌了『迷藥』，血液裡的每個細胞都已經被浸透，只有流逝的歲月才能讓這些細胞重新從『萬字號』的標籤中脫胎換骨。離開萬科半年了……我忍不住想說：其實，我真的很懷念萬科，懷念每週五穿紅戴綠爭奇鬥艷亮麗勃發的笑臉，懷念編輯部裡大眼瞪小眼面紅耳赤的爭論，懷念一次次充滿激情的快樂遠遊，懷念食堂裡香噴噴的自助午餐，甚至懷念專門為女職員重新設計的富有情調的洗手間。」
行動指南
一家公司，應該有魅力，能夠吸引住離開的職員的心。當然，更重要的是，讓現在公司的職員，能夠在公司裡感受到溫暖，尋找到發揮空間。
6月7日
要善於溝通
總有人問我，性格和事業有什麼關係，我覺得，關係不是很大。你脾氣好一點，脾氣不好一點，都問題不大。但是如果你不善於溝通，是會很吃虧的。更重要的是，在事業上首先要能幹，這是非常重要的。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
中國的第一代企業家，幾乎都有嚴厲對待下屬的故事。
可以這麼理解，在企業草創時期，創辦人往往需要營造一個狼性十足的形象，才能更有效地率領團隊前行。而當企業發展到一定程度，度過生存期，創辦人就有更多時間和精力來關懷員工。當然，換一個角度來說，這種剛猛性格，也有利於創始人的意志和思想在公司中傳播。
行動指南
在公司之中，提高能力第一，學習溝通第二，性格修養雖然在第三，但卻越來越不能被忽視。
6月8日
萬科人才資質模型
「職業經理」概念應是「以管理為生，精於管理」。
1998年底，萬科總部曾經對公司的職業經理階層進行了一次調查。調查顯示：幾乎所有被調查者都具有很好的團隊意識。這主要反映在當個人掌握外部資源時，都傾向於把資源拿出來團體共享，儘管這麼做有可能會降低其本人的工作業績，但職業經理們都能理解並接受這一事實。
可以說，經過這些年的努力，萬科的職業經理隊伍已經稱得上是一支較為成功的團隊，他們專業的素質及才幹，他們在資源共享、互相協作中表現出的默契與大度，都在公司的發展中起著重要的作用。
然而這還遠遠不夠，在激烈的市場競爭面前，萬科需要的是眾志成城，需要的是每一個職員、每一個主管、每一個高層管理人員，都能夠發揮合作、進取、創新的精神，只有這樣，萬科才稱得上是一支勝利的團隊，一支充滿希望的團隊。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
2001年，萬科和上海交通大學管理學院進行合作開發萬科人才資質模型，將萬科對員工和經理進行資格認證的過程標準化、模型化。經過幾年時間的調整，簡化為36個指標的資質模型於2004年在萬科集團內正式推行。模型分為7個，包括「萬科通用資質模型」、「萬科領導力資質模型」，以及「銷售」、「設計」、「工程」、「客戶服務」等5個分專業的資質模型。
資質模型可以理解為萬科的文化價值觀和戰略的載體。有些銷售業績高的人並不一定就適合做領導者，單純依靠績效考核很可能將人安排到不合適的位置上，這種錯位對個人、對公司都是一種損失。而資質模型的作用正是避免這種情況的出現。
資質模型不是考核工具，而是從具體的指標出發，告訴你哪些地方做得好，哪些地方做得不好，而你本人的資質更適合做哪一類事情，幫助你描繪職業前景。
行動指南
每一家企業都需要建立自己的人才資質模型，雖然投入未必要像萬科那麼大，但是朝這個方向持續努力是必不可少的。
6月9日
精準的「海盜行動」