網上建立客戶投訴管道在萬科內部是有不同看法的，不同意見認為：通過網上投訴會讓網上讀者感到萬科問題多多，不利萬科的正面形象，因為萬科做得好的方面，客戶不會特別上網表揚；還提出可能會被競爭對手利用的風險。這些擔心不是沒有道理。但權衡之下，最終堅持了開放網站的做法，因為這符合透明度的原則。既然確定了「萬科在投訴中完美」，就要敢於承擔風險。
行動指南
增加客戶投訴的透明度需要勇氣，更需要一個完善的公司制度作為支持，以配合快速反應的改善。
5月26日
董事長親自面對客戶
從1992年開始，萬科在地產行業中進行跨地域的快速拓展，由於資金和人力資源的緊張，造成建設改工、工程延期、房屋質量良莠不齊、配套設施沒有解決等大量的問題。並且，因為種種質量問題，造成與客戶之間的大量矛盾。在這種情況下，萬科上海公司的管理者和員工都面臨著巨大的心理壓力。天天投訴、周周投訴、月月投訴、年年投訴……很多優秀的職員因為同客戶之間漫長的溝通持久戰和公司不確定的因素離開了公司，但也有更多的職員選擇與公司同甘共苦，留了下來。
我也在過去很長一段時間內，親力參與到與客戶談判的過程中。每次我到達上海，上海公司的管理層都非常擔心客戶的劇烈舉動會引起董事長的反感，避免安排我去投訴多的「城市花園」項目。我卻覺得應該站在第一線，面對萬科的業主，積極協商解決遺留問題，同客戶進行對話。有時候，同業主的代表談判到半夜兩三點鐘。問題還不能解決就第二天繼續談，絕不迴避。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
在中國的公司之中，因為官本位傳統，一把手道歉的事例一般不多。而且也大多是對著媒體道歉。由負責人親自面對客戶做出交代的事情是極為罕見的。
筆者在1994年的夏天，就親自見證了王石在深圳的威登別墅與投訴的客戶代表對話並且道歉的事例。其後的十幾年，他多次親臨一線，與憤怒的客戶面對面。
其後，在上海、北京、瀋陽以及2008年的南京，王石往往需要親臨第一線，小到班車問題，大到兒童溺水身亡，這些現實問題，有時候又不是那麼容易協調解決的。
由於房地產行業的特殊屬性，業主與開發商對話很多，有時候不乏激烈的衝突局面。因此，像王石這樣和業主就現實問題進行面對面討論的開發商，還是少之又少的。
行動指南
企業一把手親臨第一線與客戶對話，直面客戶的投訴，這將是贏得客戶的有力一著。
5月27日
住戶是最有力的推銷員
在集團內部會議上，我曾經說過，萬科開發的物業要在市場好的時候搶手，在市場不景氣的時候好賣。其含義就是萬科地產不僅要生產適銷對路的產品，而且還要提供給購買萬科住宅的客戶以滿意周到的服務，使萬科物業成為市場的優質選擇。在深圳，萬科地產的第一批客戶中，有很多人繼續購買了萬科第二個、第三個物業的住宅。上海「城市花園」在1995年做的一個關於購房客戶的問卷調查中有這樣一個問題:「您是根據什麼渠道知道『城市花園』的？」回答通過萬科「城市花園」居民介紹的人數超過回答問題人數的50%。萬科「城市花園」的住戶是萬科地產最有力的地產推銷員。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
早在20世紀80年代末，萬科物業管理就將酒店式管理引入普通居民住宅，雖然沒有大堂、前台，但其對所管理物業的維護以及為住戶提供的服務卻在很大程度上滿足了住戶幾個層面上的需求。
為了滿足住戶更高層面的需求，王石要求萬科物業公司要做得更好，所以物業管理人員就要付出更多。譬如住戶家裡進行正常維修，他們除了第一時間趕到，按科學規程完成維修工程，還要將維修現場徹底清掃乾淨。住戶地板打蠟的，物業公司要對維修現場重新打蠟，並且拋光至與周圍地板色澤一致，告辭時，對打擾住戶致歉。類似的服務還有很多。可以想像，住戶對這種服務的反應不僅僅是「滿意」兩個字能夠描述的。因此，在萬科物業公司的管理處，常有住戶跑來與管理員聊天，逢年過節，管理處會收到很多住戶主動贈送的禮品。另外，業主委員會的委員們也都熱心參加定期的活動，人們相互溝通的氛圍基本形成。
行動指南
打動你的老顧客，讓他們成為你的推銷員。
5月28日
掌握客戶才有前景
根據數字統計，21世紀的20年內，世界上最大的公司不是石油公司、鋼鐵公司或汽車公司，而是沃爾瑪這種面對客戶做零售服務的公司。這給我們一個啟發：誰掌握了客戶，誰就有廣闊的發展前景。只有善待客戶、把握市場、有全面質量管理的能力，才能成為中國內地市場有份量的房地產開發公司之一。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
美國《財富》雜誌公佈的2008年美國500強企業排行榜，排名依據是2007財年各企業的營業收入。美國500強企業總銷售額為10.6萬億美元，比2006年增長了7.1%，淨利潤為6452億美元，同比下滑了17.8%。其中，零售巨頭沃爾瑪銷售額為3788億美元，比前一年增加了7.9%，超越埃克森美孚位居榜首。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的哲學是，如果我以單價80美分買進東西，以1美元的價格出售，其銷量是以1.2美元出售的3倍！單從一件商品上看，少賺了一半的錢，但賣出了3倍的商品，總利潤實際上大多了。
通過降低商品價格推動銷售，從而獲得比高價銷售更高的利潤。這就是沃爾瑪堅持平價背後的哲學。為了達到這一目標，沃爾瑪採用的方法不是降低商品質量，而是在保證質量的情況下，努力從其他方面節省開支，從進貨渠道到分銷方式再到營銷費用、行政開支等，這家公司精打細算。
而萬科在第三個10年之中，也正是同沃爾瑪不謀而合地採取了同樣的薄利多銷、掌握更多客戶的策略。
行動指南
盡最大可能地給予客戶實惠，從而牢牢地掌握客戶，決勝未來。
5月29日
讓客戶真正成為主人
讓住戶真正感覺到自己是主人，這樣就自然會站出來主持一些公共事務，以維護自己的利益。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科塑造的住宅區業主和管理處之間新型關係的另一個表現是，通過業主委員會民主決議住宅區重要事項。迄今為止，萬科管理的每一處物業都成立了這樣的組織，「請業主來管我們」，這一源自香港屋村民主管理機制的做法絕對稱得上深圳乃至全國的同行業之先。「天景花園」第一屆業主委員會成立時，萬科集團老總王石親自參加，足見對這一民主管理方式的重視程度。
在民主管理的具體實施過程中，仍有一些需要理順和澄清的關係。比如，物業公司設立各種有償服務項目均要通過業主委員會的民主審議，絕不會多收一分錢。從理論上講，業主委員會有決定整個住宅區服務價格的權力，但物價局卻認為，物價標準不能違反，即使是業主願意多付錢。
如何培養和引導住戶的主動參與意識也是物業公司應該關注的。在長期的計劃經濟體制下，住公家房使得大多數人對於自己當家做主表現得不理解、不習慣，不少人會問：「參加業主委員會給多少錢？」再就是：「對不起，我沒空。」而在香港屋村管理中根本不存在這一問題。關鍵是要讓住戶真正感覺到自己是主人，這樣就自然會站出來主持一些公共事務，以維護自己的利益。大而言之，這也是喚醒民主意識，提高國民素質的最細微層面。
行動指南
創造客戶能夠發揮自己積極性的氛圍和環境，對於企業來說將能夠從中長期受惠。
5月30日
萬科的服務精神
最近我到物業公司汽車美容中心第三分店去轉了一次，恰好有一部轎車在沖洗。4個穿著物業公司制服的汽車工圍著那部車，認真而起勁地擦拭內外。車主坐在一旁，像欣賞什麼似的看著這一幕，一副悠然滿足的神情。看到這幕場景，我感到這就是我們要提倡的服務精神。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
既然是服務性質的行業，工作中就得有服務的精神，不僅把工作做了，還要使服務對像享受到超值的滿足感。王石曾經舉過一個例子：
從1991年在上海推出第一個合資地產項目「西郊花園」之後，經過3年的發展，東北、京津、華北、西南等地都有了萬科開發的物業，其規模之大、地域之廣使得房地產的售後服務成了亟待解決的問題。萬科實行本地化策略，在當地招聘具有從業經驗的人員，然後以同樣的理念和方法展開獨立經營。物業管理的日常工作比較煩瑣，往往會有不少突發性事件，比如晚上停水、停電，這些問題需要馬上處理，能否做好主要看是否有責任心。當地的物業管理人員更瞭解住戶的心理需求和習慣，對接起來會更加順利。
行動指南
21世紀，客戶需要的不僅僅是特色的產品，還需要優質的服務。
5月31日
避免過激事件發生
金色家園的矛盾起因在於規劃變更。萬科在沒有徵求業主意見的情況下，將原規劃中設在地面的700平方米綠地改成位於三樓的2000平方米的空中花園。儘管萬科認為這樣的變更或許對業主是有利的，但顯然，萬科這麼做是不合適的，因為沒有徵求業主同意。業主作為消費者對此提出異議是合理的。
後來事情演變成業主認為萬科蓋第三期樓盤是不合法和「黑心」的。萬科則對此有不同看法。為了解決矛盾，萬科曾主動找到消委會，希望他們能以「第三者」身份予以協調。
萬科在金色家園這件事上開始認識不足、處理得不夠及時，這需要好好總結，以避免過激事件再度發生。
——2002年3月，王石在接受《深圳商報》記者採訪時如是說
背景分析
2001年底到2002年的一段時期，位於深圳景田蓮花路一側的萬科金色家園，臨街4棟30多層高的聯體建築，幾乎所有的陽台和窗戶玻璃上都貼著4個大字：買房受騙。場面罕見。是什麼讓數百名業主集體向萬科這一中國房地產第一品牌發難？
金色家園建於2001年，是萬科在深圳少有的擁有好地段的樓盤。在一期、二期迅速售罄後，業主對小區東側動工興建的新樓，提出強烈抗議。業主認為，在買樓的時候，萬科的售樓書和小區規劃模型都沒有所謂的三期，萬科的行為違反了售樓時的承諾，將嚴重影響自己未來的生活環境及生活質量，並拉低「金色家園」的價位，侵犯了業主的權益。
對業主的激烈反映，萬科最初並沒有太當回事，因為握在萬科手中的規劃修改圖，已經得到深圳市規劃與國土資源管理局的批准。以證券、IT行業及法律專業人士和北上置業的香港人組成的業主，終於被激怒了。2001年底，業主們集體封鎖了金色家園三期施工場地，引發與保安人員的衝突。隨後，30多位業主舉著「買房受騙」的橫幅堵斷了馬路，在交警干預勸導下才散去。另外28戶業主，則以「銷售欺詐」為由將萬科告上公堂。
2002年1月29日，深圳福田區法院公開審理了此案，出於方方面面的考慮，沒有當庭宣判，而最後的判決是500餘戶金色花園業主集體敗訴。然而，「買房受騙」的標語依然貼滿了「金色家園」幾乎所有臨街的窗戶……
一年多來，起而抗爭的業主們以及關心萬科的人們都在期待王石的聲音。直到2002年3月15日「消費者權益日」這一天，王石才打破沉默向業主公開道歉，「萬科在沒有徵求業主意見的情況下，將金色家園原規劃中設在地面的700平方米綠地改成位於三樓的2000平方米的空中花園，這樣做是不合適的，萬科在這件事上認識不足，處理得不夠及時。」
行動指南
與客戶對簿公堂，無論勝負，對於企業來說都是一種傷害。