在萬科看來，消費者的有效需求才是一個市場存在的理由。萬科掌握了一組值得關注的數字：2005年，全國高校應屆畢業生將達338萬人。根據中國人才熱線的調查，其中91%的畢業生選擇到深圳、江蘇、浙江、廣州、上海、北京等省市求職；此外，中國目前尚有52萬出國留學者，其中80%表示希望學成後回國發展。單是這部分人員，將導致每年超過200萬的新增高學歷家庭和超過1.5億平方米的住宅需求，其中大部分需要通過商品住宅市場來滿足。
麥當勞把中國的兒童作為它的消費者開發目標，因為這些小孩會長大，他們還會有小孩，把這些小孩培養成忠實的消費者，那麼他們的小孩就有相當大的可能性會繼續成為麥當勞的忠實消費者。麥當勞在中國已經17年了，人們發現，現在麥當勞店裡坐著的，不只是三口之家或是小孩子們，還有大量的學生和年輕人，他們已從兒童長大，但現在他們一如既往地喜歡麥當勞。而我們看到，萬科的「青年置業計劃」與麥當勞瞄準兒童的思路有著異曲同工之妙。
萬科從2007年開始全國性地推出「青年置業計劃」，主要推出總價較低的小戶型住宅，目標消費群是青年人之中的首次置業者。作為一家大型上市開發公司，萬科同樣具備長遠的視野，現在及今後一段較長的時間內，「80後」的年輕人將成為中國購房的一個主力軍。如果抓住了這一群人，毫無疑問，企業就抓住了房地產市場的主力消費者，這一群人將來還要生子，也要孝老，當他們創業成功或成為企事業單位的中堅力量，他們的消費能力就一定會支撐他們選擇換房和進行住房升級，而根據他們對萬科品牌的忠誠度來看，他們有接近100%的可能性會選擇買萬科的產品繼續享受萬科的物業服務和品牌價值。因此有理由相信萬科推出「青年置業計劃」是萬科「忠誠消費培養計劃」的一著長期佈局。
行動指南
年輕人市場是兵家必爭之地。企業應該及早培養他們對自己產品和服務的認同感。
5月15日
誠信面對客戶
誠信會成為你經營當中的亮點，比如說萬科的住宅到目前為止質量還有很多問題，但為什麼萬科在市場上銷售和口碑都這麼好，被評為最受尊敬企業，被評為企業公民，因為它最起碼講誠信，當然也會有消費者紮著白布條來沖現場，有人說我不能去，但是我必須要面對，不是說講誠信就很好了，因為就質量來說有很多問題，如施工質量，中國的施工質量存在很多問題，就是要通過產業化來解決。
——2006年4月，王石在南開大學回答學生提問時如是說
背景分析
萬科開發所提供的產品是老百姓最重要的一個財產，客戶對開發商的要求已經從早年對質量的關注、對服務的關注，拓展到對開發商誠信問題的關注。因為客戶與開發商在信息方面不對稱從而造成宣傳的誤導，因為開發商重視銷售前的宣傳而輕視售後的服務，這已經成為影響開發商與客戶和諧的主要矛盾。
例如，萬科給客戶「三天無理由退房」，因為現在很多的買房者都很衝動，買了以後回去可能會後悔，萬科給客戶三天的冷靜思考期，三天無理由退房，除了深圳、杭州幾個城市市政府不同意萬科這樣做之外，其他的20多個城市都已經推廣了「三天無理由退房」的做法，這樣收到了比較好的效果，也減少了客戶買房之後造成的家庭矛盾。
有記者到萬科城參觀時，其高層公寓剛好開盤，現場來選房的人實在不少。在售樓部的顯著位置，有塊公示牌，上面註明周邊規劃有垃圾站。
「項目外一公里範圍內有可能影響業主生活的問題，我們都必須明確公示。」萬科集團客戶關係中心經理這麼介紹。
「房產公司對於市場最直接的目的就是賣房，這麼做不怕把客戶嚇跑嗎？」有記者問。
「可能會流失一些客戶，但公示規劃可以減少後期的很多糾紛。從長期來看，萬科的誠信度提高了，有利於多個樓盤銷售的良性循環。」客戶關係中心的萬科職員這樣回答。
行動指南
對客戶誠實守信，對於企業來說是好事，因為能夠化解很多隱患。
5月16日
搞住宅是多麼偉大
我去年年初去了一趟英國，專門考察一個叫「陽光城市花園」的項目，為什麼考察它呢？在100年前一個英國的企業家造肥皂的時候，他的邏輯和馬克思的邏輯是相反的，馬克思的邏輯是「資本利益最大化就是剝削工人」。這個企業家叫李文，他的邏輯是如果我們能給工人提供比較好的生存環境，他們一定會安心工作，提供的產品一定會好好發揮價值。他按照自己的邏輯買了很大的一塊地，工廠占很小一部分，其他地方建一些工人住宅區，現在這些工人住宅區一直是工人住著。它還是工廠的產權出租，因為環境太好了，所以很多有錢、有地位的人住了進去，那裡現在成了一個高尚住宅區，就是現在的「陽光城市花園」。我們是搞房地產開發的，這個對我非常有吸引力，100年前給工人解決住宅方案的工廠住宅區現在成了高級住宅區，當然這個公司的職員還是可以租住，同學們知道這個公司是什麼公司嗎？就是聯合利華，前身是肥皂廠，當然它現在生產各種洗滌劑和化妝品。我參觀了他們的公司和現在這個高檔住宅區，看了以後我覺得它是多麼偉大啊，搞住宅是多麼偉大啊，所以那對我是一個非常根本的改變，可以說我現在對住宅開發投入了很大的熱情，也從不喜愛到非常喜愛了。這是從職業上來講的。
——2006年4月，王石在南開大學回答學生提問時如是說
背景分析
第一次世界大戰前，美國工人失業率很高，流動性很大，技術工人每小時的工資低至15美分。正是在這種情況下，福特汽車公司提出保證給每一名職工一天5美元的工資。在此之前，福特汽車公司工人的離職率很高，以至於為了保留1萬名工人，必須僱傭6萬名工人。實行新的工資制度之後，工人離職率幾乎為零。關鍵技術崗位的員工隊伍穩定，其直接結果是節省了培訓費用、提高了產出效率，最終節省了人工成本。
今天的企業對於僱員的關注，已經越來越進步。而國際500強大公司之中，也有很多以為人類作貢獻以及造福公眾生活作為企業願景。
自１９９８年中國城市宣告結束實物分房時代開始，房地產行業給中國帶來了前所未有的變化，城市的活力也因居民的住房解放而進一步釋放出來，「居住改變中國」的口號也隨之叫響。然而，人們更多地把這種理念習慣性聚焦於國家房地產政策的變化、開發商的一舉一動以及房價飛漲等方面，而忽視了業主與開發商、物業公司的關係正現實而深刻地影響著每個人的生活。因為，當安居樂業的期望值不斷上升的時候，維權的需要不可迴避地擺在了我們的面前。以共同財產為紐帶，一群陌生人在一起如何根據合同和契約相處，在我們的文化中沒有這個傳統。從這個意義上說，王石等開發商們可以做的事情還很多。
行動指南
現代社會之中的企業行為，已經和社會大眾的利益息息相關。熱愛並且珍惜這種權力，與客戶構築雙贏關係，是企業家們應有的觀念。
5月17日
客戶是萬科存在的全部理由
「客戶是萬科存在的全部理由」，「衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度」，已經成為萬科企業核心價值觀的重要組成部分。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2002年底的時候，萬科對它在全國10個城市的42000名客戶進行了調查，萬科老業主整體滿意度為78%，忠誠度為56%，新業主滿意度77%，忠誠度為50%。
除了這些數字之外，更多的客戶滿意體現在點滴的生活細節中。從網上可以看到這些片斷：「有時候自己睡覺，衣服晾在外面，下雨了也不知道。萬科物業的工作人員會敲門說，下雨了，你們家的衣服沒有收進來。能做到這樣細，我覺得蠻好的。」
「去年國慶節我自己粗心大意，把車停在停車場，車窗都沒有關就去了上海。第二天就有管理處的人通知我說車窗沒有關，我也沒辦法，就請他們關照一下。沒想到他們真的把閉路鏡頭對著我的車，還派了個保安守在車旁。讓我非常感動！」
行動指南
每家公司，都應該多出現一些表示關懷客戶的溫馨故事，鼓勵這種行為，對於企業、員工和客戶都是多贏。
5月18日
衡量萬科成功與否的最重要的標準
客戶對萬科日益增長的期望，源自對萬科品牌的信任，源自萬科對自身的定位。持續超越顧客不斷增長的期望，不但是萬科核心價值觀中最為重要的理念，也是萬科持續發展的基礎。可以說，中南巴士事件的啟示，正在於此。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
2001年4月，中南巴士在萬科「四季花城」正式開通。從此，投訴開始時多時少地出現。「投訴萬科」的論壇上就曾出現過長篇投訴文章。投訴主要集中在發車時間、車次安排不合理，巴士在中途公共站點停靠拉客，嚴重超載，車票貴，服務態度差，隨意更改班次等問題。對於一些熱點問題，萬科深圳地產公司與中南巴士有限公司協商過，但情況一直沒有好轉。
2001年8月21日晚，中南巴士調度出了問題，苦苦等候多時已是歸心似箭的業主們忍無可忍，接連在蓮花二村攔截了7輛中南巴士服務專車，造成了蓮花二村的交通堵塞。隨後業主和司機們還發生了激烈衝突。萬科深圳地產公司及中南巴士有限公司領導連夜與業主委員會代表磋商對話，尋求解決方案，避免事件進一步惡化。
2001年8月23日中午，王石親自登上開往「四季花城」的中南巴士快線車，體驗業主感受。他深感，矛盾激化才去現場感受已經是馬後炮，是自己的失察。萬科必須向「四季花城」的業主表示歉意。亡羊補牢，現在要做的是積極改善交通條件，給業主一個放心的結果。
行動指南
任何企業，都很難完全避免與客戶的利益發生衝突。這個時候，企業家要體會業主感受，切實補救，亡羊補牢。
5月19日
缺乏主動性，錯失解決良機
對於中南巴士衝突事件萬科雖採取了防範措施，但沒有對措施未奏效的根本原因進行透徹分析。萬科雖然多次協調中南巴士和業主進行溝通，但均未能取得成效。對於這種情況，萬科並未意識到問題根本原因，而僅僅是信任中南及其「創品牌」、「樣板線路」的美好願望，沒意識到溝通協調只停留在對方總經理層面，對其深層次的現場調度、司乘人員和管理人員、運作管理、服務品質、經營成本、快速擴張等瞭解掌握不夠。
同時，萬科的行動缺乏主動性。對具體落實未進行主動跟進，未能督促對方把具體細緻的改進意見落實到基層的每一個工作人員。因為危機處理機制啟動的拖延，使我們失去了控制事態、及早解決問題的主動性，錯失了解決矛盾的良機。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
作為萬科地產在深圳的第一個超大型低密度郊區化項目，「四季花城」的重要性不言而喻。然而市政公交系統配套不完善，為了便利業主出行，深圳萬科地產在「四季花城」推出住戶專車有償服務。2000年3月，為進一步方便花城住戶，萬科先後引入620公交大巴和中南公司的542中巴，與萬科住戶專車並行。
然而，2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小區運行住戶專車。萬科被迫開始考慮社會分工帶來的專業資源引進的問題。