服務是一種過程，服務的消費是一種過程的消費，在這個過程中，被服務的對象即客戶自己是要親自參與服務過程的，服務過程同樣是品牌的核心，正是通過服務過程才形成了客戶對服務的印象。地產客戶關係咨詢專家田同生就指出：「中國，房地產的客戶服務以及物業管理服務業已成為企業品牌的核心，當我們大家談到萬科品牌的時候，頭腦裡一定會有關於萬科客戶服務的印象或者故事。」
田同生又提到，品牌並不是由企業自己去「建設」出來的，或者說品牌是「建立」之後才受到客戶關注的。現實過程中的品牌化都是在企業與客戶的互動過程中形成的，品牌化的每一步、每一個信息都會受到客戶的關注，所有這些信息整合起來構成了品牌形象或者說品牌，品牌是漸漸地滲透到客戶的頭腦中的。
行動指南
品牌是企業家經常考慮的問題，但是企業做品牌切忌一相情願，而應該積極將客戶感受和關係建設納入其中。
5月9日
多管齊下提升產品品質
為了產品品質，萬科先後發起了「海盜行動」和「磐石行動」。2000年初，萬科陸續引進了大批工程管理精英，為整體改善萬科的工程質量提供堅實的人才基礎。2004年，公司啟動了聲勢浩大的「磐石行動」，提出工程管理5年發展規劃，實施每月一次的工程質量檢查評估和一年一度的工程系統「冬季練兵」行動，對萬科工程項目經理分批進行系統集訓。以此為基礎，萬科提出了「比目魚計劃」——戰略監理、「珊瑚蟲計劃」——萬科的技術標準、「珍珠貝計劃」——承建商後評估，拉開了全面提升質量的序幕。2005年底，萬科開始啟動「海豚行動」，召集集團內項目管理方面的權威專家，進行新一輪的培訓，並推出了帶有業內獨創性的項目經理崗位任職資格認證體系。
上述行動直接帶動了工程質量的提升。萬科已銷售住宅的月均返修量由2002年的0.321條/戶下降到了2005年的0.118條/戶，3年內返修量下降了63%，達到目前施工技術條件下的極限水平。而萬科的努力也得到了市場的高回報。2005年，平均每個老客戶曾向6.28人推薦過萬科樓盤，實際成交率為20.4%，此外，客戶對萬科產品質量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
據全國３０個省、自治區、直轄市消費者協會（或委員會）的統計數據顯示，2006年共受理消費者商品房投訴14960件，從2006年全國消費者組織受理的商品房投訴情況來看，質量問題仍然是房產投訴的焦點，全國消費者組織共受理質量投訴7996件，比2005年的8084件下降了1.1%，占2006年房產投訴總量的53.5%。
中國房地產行業之所以屢屢產生房屋質量問題，原因有多方面：一是承包商低價競標，然後又層層分包，工程造價過低導致建築質量下降；二是開發商沒有對施工單位進行嚴格審查，使質量問題出現的可能性加大；三是開發商對質量問題缺乏重視，從而造成不良後果。業內專家認為，項目只要出現質量問題，開發商就推卸不了責任，房屋質量是業主最基本的保障，也最能體現開發商的誠信度。無論是構建房地產市場誠信體系，促進房地產市場和諧消費，還是建設房地產品牌，高標準、嚴要求的質量建設都是不可或缺的重要內容。另外，若想解決這一房地產頑疾，僅僅對開發商提出要求遠遠不夠，還需要政府部門和社會各界在管理、監督、執法等方面共同作出努力。
行動指南
產品質量是企業與客戶打交道的根本，這個問題不能得到切實保障，企業的安定和發展都會存在巨大隱患。
5月10日
打動客戶內心的軟實力
不要只比硬實力，還要比軟實力，比如，1999年的萬科已經是上市公司了，具有直接融資的渠道，××（公司）卻沒有，這就是差距。如果要比較的話，我建議你更多的要從軟實力方面去比，可能才有意義，否則的話，比來比去沒有意義。
——2008年1月，在海拔3800米營地的帳篷中，王石對一家房地產的老闆這麼忠告
背景分析
從實戰中我們看到，相當多的中國企業幾乎談不上建設「軟實力」，即便是有一點軟實力的公司，其軟實力也是處於混亂和不自覺的狀態之中，起不到應該有的作用。
硬實力和軟實力指的是一家企業同它的利益相關者（stakeholder）打交道的手段。企業的「硬實力」（hardpower），就是「推動和支配」利益相關者的能力。企業「軟實力」（softpower）的作用則是「吸引和影響」。
企業可以在四個方面努力培育自己的軟實力：
一是成為技術和創新的領導者，並讓這一點廣為人知；
二是建立獨具魅力的管理和領導體制。豐田公司的「豐田模式」，蘋果公司的史蒂夫·喬布斯，都是這方面的範例；
三是成為有責任感和影響力的企業公民。比如說，公眾對環境問題的關注與日俱增，於是通用電氣啟動了「綠色創想」計劃；
四是抓住客戶在物質和精神上的渴望，同全世界的客戶建立感情，讓他們渴望擁有自己的產品。在這一點上，蘋果公司算是個中好手。
行動指南
攻城為下，攻心為上。不戰而屈人之兵，善之善者也。及時構建企業的軟實力，才是真正把握客戶之道。
5月11日
4個階段的家庭生命週期的對應產品
行業不同，生命週期也不一樣。但是就客戶導向來說，越是發展成熟的市場越需要這種研究。
如今萬科的產品品類劃分為8大塊，其中絕大部分是針對市場的剛性需求。而通過對剛性市場的客戶研究，萬科發現，其購買房屋的核心驅動力是基本劃分為4個階段的家庭生命週期：結婚帶來的首次置業；孩子出生後的首次居住改善；多代同居帶來的再次改善；老人「空巢期」的更換需求。這4個典型的階段會帶來多種不同的產品出現，同時其中具有很多共性的需求，這種歸類構成萬科新的產品品類架構，並由此放棄了此前的很多產品。
——2007年1月，王石在接受《21世紀經濟報道》採訪時如是說
背景分析
從2004年起，萬科的一個重點工作是進行客戶研究和細分，研究不同人群的共性需求，為大規模的標準化工廠生產做準備——顯然，這個工業產品的思路，將完全改變萬科原有的產品理念。為此，萬科拿出了大量的資源和足夠的耐心，在過去的數年裡，整個營銷系統大概1/3的員工在專門做客戶研究工作，然後完成集團的品類管理。並成為國內房地產企業中，第一家用完整的、系統性的方式去做企業的產品架構研究的開發商。
現在，萬科還希望通過研究定型產品，與正在推行的裝修房策略結合起來，以產生放大效果。深圳「萬科產品體驗館」，展示著其住宅功能、客戶服務等方面的研究和運用成果，比如有專門為老年人設計的廚房、為行動不便人士設計的衛生間。這種為滿足大規模工業化生產的標準化個性需求，是傳統思路提供不了的，也正是其價值所在。
產品線的巨大變化，必然帶來營銷觀念和策略的變革。國內開發商往往是針對單個項目和自身企業做營銷推廣，萬科以前也是如此。而現在，萬科營銷部門的觀念，正轉為針對客戶的需求來做市場，即非常清晰地針對特定的客戶做特定渠道的營銷。
行動指南
細分客戶，滿足不同客戶的真正需求，嘗試為滿足大規模工業化生產的標準化個性需求。
5月12日
開發商自身問題不能迴避
開發商施工和管理方面的問題，對於萬科這樣的企業來說也是不可迴避的，我們也一定會去面對。並且如果一些客戶採取法律途徑，哪怕結果宣判企業沒有錯，對企業形象也會造成一定「殺傷力」，但到目前為止，針對萬科所發生的客戶群訴事件並未成為我們企業品牌的「要害」。
——2006年2月，王石在接受《上海證券報》採訪時如是說
背景分析
中國的房地產業，一直「名聲」不好，社會輿論口碑較差。房地產開發違法違規行為、商品房銷售「短斤少兩」、房地產中介違法違規、房地產廣告虛假、物業管理違法違規以及建築質量低劣等六大問題，更是讓消費者怨聲載道。
國家為此多次組織房地產市場秩序專項整治行動。涉及的建設部、國土資源部、財政部、審計署、監察部、國家稅務總局、國家發展和改革委員會、工商總局等8部門已完成相關分工部署，全面展開重點打擊房地產領域涉及的違法違規、權錢交易行為。
此類整治行動將對在建並已進入商品房預售環節的房地產開發項目進行全面清理。檢查房地產領域涉及的有關部門及工作人員在項目立項、土地取得、規劃審批、預售許可等環節違規審批、濫用權力等行為和房地產稅收政策執行情況。
與此同時，房地產企業發佈違法廣告、囤房惜售、哄抬房價、合同欺詐、偷稅漏稅以及違規強制拆遷等行為也均在檢查之列。對在檢查中發現問題的房地產開發企業將依法進行審計和檢查。
身處這樣一個行業，王石要求萬科潔身自好，尊重客戶，尤其是要負起自身的責任，確實是煞費苦心的一件事情。
行動指南
企業家任何時候，都要有帶領企業走正道，為客戶服務的意識。
5月13日
客戶與萬科開發週期同步
我們反思一下非常有意思，因為萬科從1988年開始開發房地產，已經有十六七年的歷史了，我們算了一下，消費者買萬科房子的換手率是7年半，也就是說7年半他就換房子了，而基本上相當一批人和萬科一起成長，就是萬科蓋了新房子就買，不是說蓋新房子買，就是只要能提供，他一定能買你的房子，這不僅僅是萬科的現象，包括有一定的開發經歷的房地產商都有這方面的問題。
——2006年4月，王石在南開大學回答學生提問時如是說
背景分析
客戶生命週期指一個客戶對企業而言是有類似生命一樣的誕生、成長、成熟、衰老、死亡的過程。具體到不同的行業，對此有不同的詳細定義，如在電信行業，所謂的客戶生命週期，指的就是電信客戶從成為電信公司的客戶並開始產生業務消費開始、消費成長、消費穩定、消費下降，最後離網的過程。
根據深圳開發商的經驗，「深圳的客戶大約每隔六七年左右就會換一次房」。這個週期未必在全國通用，但是房地產的梯級消費卻是普遍存在的。隨著市場的發展，梯級消費將愈加明顯。年輕人剛就業時選擇租房或購買小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業有成時象徵身份的獨立別墅，一直到他退休後入住的老年住宅。不同階段有不同需求，這正是房地產客戶管理要關心的。
行動指南
不同行業的客戶有不同的「生命週期」，管理好自己行業的客戶生命週期，把握好價值創造環節。
5月14日
大學生一畢業就需要房子
按照帕爾迪的邏輯，大學生一畢業就要給他們蓋房子，我們在上海開發的「螞蟻公房」，基本上就是這樣的概念，「公房」是對公寓的叫法。我們請日本的建築事務所來設計，「螞蟻公房」已經蓋了七八棟了，市場反映非常好，就是針對三四十平方米一套住三四個人的房子，提供公共洗浴設施等等，以租為主的住宅。
——2006年4月，王石在南開大學回答學生提問時如是說
背景分析