雖然分稅制之後，萬科繳稅繳多了，但是王石卻很高興。他認為理由很簡單：「過去承包，我一年就繳500萬，無論賺3000萬還是賺3個億我都只繳500萬。現在就不是了。屬於中央稅種的，該繳多少繳多少；屬於地方稅種的，地方為了鼓勵你，它可以返還給你，但是它是非常清楚的。中央、地方、企業關係明確了，當然企業和個人的關係也就明確了。」正常納稅，能夠換來一個有效的市場機制，對於企業來說，就能有長期發展的合理空間，是很划算的事情。
行動指南
做行業的領跑者，一定要主動交稅、積極交稅。這樣地方政府會保護你，在員工中也能夠樹立正確的風氣。
4月25日
接班人可以不懂地產
我選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司裡做過相當長的時間，對公司很瞭解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產，但必須懂如何帶一個團隊。
——2004年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
進入21世紀，對中國的大多數企業來講，都面臨一個新舊領導層更換交接的現實問題。以二次創業為主要特徵的企業戰略轉型和組織變革常常與企業交接班過程融為一體。無論是對企業還是對交接前後的兩代企業家而言，都構成了巨大的挑戰。企業在交接班操作過程中所面臨的問題反映了中國企業的深層矛盾，它在形式上表現為企業高層領導職位任職者的更替，但在本質上卻觸及企業的治理結構、戰略轉型、組織與文化再造、企業家個人轉型等問題。而在眾多著名企業之中，萬科的交班，被認為是迄今為止最為平穩，也是最為成功的一個案例。
郁亮1999年開始任職常務副總經理，他自稱：「5年了，我才想明白我這個總經理職位可以做什麼、我要做什麼。」郁亮這個尋找感覺的過程從2000年到2002年前後花了大約3年的時間。在這3年的時間裡，他所做的就是團結大家，和他的團隊相互熟悉乃至建立信任。
行動指南
設定一個有效的候選人甄別條件，並且積極培養人才，才能為企業找到合適的第二代領導人。
4月26日
理想的董事長和總經理分工
董事長和總經理的分工是非常明確的。我主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現在決策的執行情況進行監督，三就是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間接受採訪時如是說
背景分析
用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。董事長和總經理之間的分工即使明確也未必能達到，他覺得默契比制度更重要。
在絕大多數的中國企業中，處理董事長和總經理的關係非常需要中國式的智慧，難以言傳。他們常常被比做古代皇朝之中的皇帝和丞相，這兩位主要人物經常處於一種微妙的權力平衡遊戲中。權力場上，需要參與者有敏銳機變、進退得當的生存能力。歷史經驗證明：管理高層合作愉快的前提是最高管理者能夠在自己與屬下之間尋找平衡（包括事務的平衡和心理的平衡）；總經理方面，則要求既能保持適當的獨立（包括職權的獨立與人格的獨立），又不威脅董事長的地位與尊嚴。
行動指南
在21世紀的全球化競爭中，企業家必須主動地營造像萬科那樣正常的董事長和總經理關係，減少內耗，聚焦工作。
4月27日
最受社會尊敬是萬科企業的重要目標
再一個，是全國一批重點商學院MBA管理學院的老師、教授和同學他們把萬科評選為最受尊敬企業公民的，萬科說我今年最受尊敬，明年我還要最受尊敬，這就是社會的期盼和引導。萬科的住宅到目前為止質量上還有很多問題，但為什麼萬科市場上銷售和口碑這麼好，被評為最受尊敬企業，被評為企業公民？因為萬科最起碼講誠信。當然也有消費者紮著白布條來沖現場，有人說我不能去，但是我必須要面對，不是說講誠信你就很好了，因為這個質量分很多種，如施工質量，中國的施工質量存在很多問題，就是要通過產業化來解決。
——2006年4月，王石在南開大學就社會責任發表演講時如是說
背景分析
把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一，這在國內企業中是少見的，也是領先的。很多企業對社會責任的承諾，更多的是停留在口頭上，而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為政府部門重視、媒體關注的熱點話題時，萬科這套系統又開始運轉了。早在2003年12月18日，萬科集團工程管理部和財務部就向自己的一線公司發出通知，要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目中發生。2004年1月8日，萬科集團工程管理部、財務部、審計法務部等四部門又制訂出防止拖欠民工工資的具體措施，從而實現了未雨綢繆。在解決拖欠民工工資這一社會問題上，萬科承擔社會責任的主要方式是把必須按時支付民工工資的約定以及拖欠民工工資的違約責任寫進合同中。這時，萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想像的只對「利潤」、「經濟效益」敏感的冷血的賺錢機器了，而更像是對社會、弱勢群體充滿良知的企業公民。
行動指南
關注弱勢群體並且在業務相關範疇積極主動地替他們考慮，保障他們的利益，是一家成熟企業，或者說是大公司應該有的作為。
4月28日
做一個企業公民需要關注更多
我們知道現在隨著城市的發展，貧富懸殊越來越明顯，雖然一方面大量的商品房出現了，但還有更多需要住宅，卻又買不起、租不起的階層。
2005年以前，萬科對這樣的階層是不考慮的。但是從企業公民的角度來講我們有了新的思維，作為在房地產行業當中有影響力的企業商，對於這種租不起房、買不起房的消費者，如果從企業公民的角度來講，那是失職的。
所以在2005年，萬科就主動提出來要為中低收入、低收入人群的住宅問題提出解決方案，儘管本身的錢有限，但是，萬科已經開始關注弱勢群體。我們要參與解決中低收入這些人群住宅問題的行動當中去。
當然我們這樣做，解決的範圍是很小的，我們只是希望這樣能引起社會的關注，來共同解決這樣的問題，來關心弱勢群體。這是2005年萬科轉型當中，作為企業公民責任很重要的一點。當然，作為一家上市公司，作為一家對股東負責的公司，我們也是在保護股東利益的前提下承擔起我們力所能及的企業公民的責任。
——2006年，王石在《企業公民從被動到主動》的主題演講之中如是說
背景分析
「企業公民」在中國是一個新鮮的提法，但在歐美發達國家的一些國際性大企業中，「企業公民」已成為一個重要的發展策略原則。簡單地說，「企業公民」是指企業為了表達出對人類、社區以及環境的尊重，所做出的符合道德及法律規範的發展策略，它會全面考慮公司對所有利益相關人的影響，包括僱員、客戶、社區、供應商和自然環境。
一個合格的「企業公民」，要為員工提供更好的工作環境和福利，為社會創造就業機會，為消費者提供安全可靠的產品，關注環境和社會公益事業等等。「企業公民」不僅僅要把本職做好，還要積極地參與到社會的各種公益事業中去。從某種程度上說，「企業公民」體現了一個企業的價值取向和長遠追求。
行動指南
企業發展到一定階段，必然面臨與社會和大眾如何相處、如何平衡利益的考量。選擇作為一名「企業公民」，將是一個較好的解決方案。
4月29日
企業公民是萬科始終的追求
最近幾年萬科在不同的評比當中都獲得了一些最受尊敬的企業、優秀企業公民等稱號，我記得第一次領獎的時候，我就有感而發，我說「企業公民」這個詞對我來講挺陌生的，儘管我站在「最佳企業公民」的領獎台上領獎，但是為什麼萬科又獲獎呢？只是萬科的行為和大家對「企業公民」的要求是一種暗合。我們並不知道有「企業公民」這回事，我們一直關注的只是，做人怎麼做？做企業怎麼做？最後這些做法和「企業公民」要求相符合了。
從廣義的角度來講，你可以不從你的產品推銷上考慮問題，但是要從廣義的社會責任上考慮問題。換句話說，你可以不去賺他們的錢，但是你一定要從賺的錢當中拿出一部分來考慮社會責任的問題，這是作為企業公民的角度來考慮的，對我個人、對萬科都是一個新的認識。
——2006年4月，王石在南開大學就社會責任發表演講時如是說
背景分析
中國的房地產企業，近些年來飽受爭議。房地產企業如何在獲取豐厚利潤的同時承擔起應有的社會責任？而「企業公民」的概念對中國房地產業又有著怎樣的啟示作用？擔當「企業公民」，中國房地產企業究竟還有多遠的路程要走？萬科的積極探索，值得這個行業的從業者參考借鑒。
在2005年，國務院關於健康發展房地產的「國八條」裡面，其中有一條提到「中國目前很多中低收入者住房困難的問題」，其中，有一個原因是和土地供應結構不合理有關，因為更多是供應高檔住宅的土地。於是國務院要求各地政府多提供一些適合廉租屋、福利房開發的土地。所以萬科2007年連續在上海投標，拿了兩塊開發廉租屋的土地，又拿出錢和建設部聯合起來，進行中低收入住宅設計的徵集方案。顯然這個徵集方案更多的是向社會和同行表明，從社會責任層面上開始要拿出自身的一部分錢，拿出精力和時間對低收入者的解決方案進行投入。
行動指南
勿以惡小而為之，勿以善小而不為。企業在回饋社會從而營造良性循環的過程中，要擺脫「錢公關」的思維方式，享受更長久的發展回報。
4月30日
調整只是階段性插曲
調整的到來本身就難免會引起部分市場參與者的疑慮與觀望，市場需要一段時間來重新達成共識。但是只要決定行業基本面的深層因素依然明確，則調整必然只是階段性插曲，不會也不可能改變行業整體的發展方向。
——2008年8月，王石在香港舉行的中期業績報告推介會上如是說
背景分析
2008年，中國房地產市場正在經歷一輪擠出泡沫的過程。各路房地產商一片風聲鶴唳。
萬科自2005年突破百億銷售大關，此後逐年翻番，至2007年已實現銷售500多億元。一路狂飆猛進的態勢甚至嚇壞了萬科自己。王石承認，在2005年的時候，很難預計2007年的市場熱度。事實上，萬科2006∼2008年高速增長期計劃中包括銷售額、利潤、市場佔有率在內的幾乎所有業績指標在2007年已經全部實現，甚至超過了原來的2008年計劃。但在一片欣欣向榮中，萬科卻提出了「勻好加速」的口號。
而2008年8月5日萬科發佈的7月份簡報顯示，其當月銷售金額同比減少15%。且自5月始，萬科銷售面積和銷售金額已出現了連續三個月的大幅下滑。而以往，下半年是房地產銷售的黃金期。
不過，可以清晰地從跡象中看出，房地產行業進入了以資金實力、專業開發能力為主導的競爭。曾被懷疑資金鏈繃緊的萬科，此時手握現金達到153.7億元，總資產負債率已從2007年底時的66.11%降至37.1%。現金流量淨流出減少八成至14.9億元。同時銀行業依然關照萬科，其授信總額超過了400億元。
行動指南
滄海橫流，方顯英雄本色。越是經濟寒冬，領跑者越需要沉著應對，備足糧草和棉衣，團結更多的盟友，等待新的市場機會。