根據權威調查結果，採用工廠化的施工方法，施工失誤率可以降低到0.01%，外牆滲漏率水平降低到0.01%，精度偏差以毫米計，小於0.1%。同時，工廠化的方式使建造過程和住宅產品更環保，資源利用更合理。
——2008年1月，王石在昆明舉行的「中城聯盟」會議上如是說
背景分析
2004年之後，王石接受媒體採訪時不斷強調：創業20多年，無論公司總資產、建設規模，還是技術發展程度等各方面，萬科在國內房地產企業中都處於領先水平。同時，作為在中國率先進行住宅產業化探索的開發商，萬科在這個領域積聚了相當的優勢。
萬科已經投入大量資金對牆體和屋頂進行產業化研究，並已經與日本大成建設、東京建屋、豐田建設等建立合作關係。萬科的理念是與住宅產業化相呼應的，它們共同指向一個全新的住宅生產模式——定制式、產業化。
王石常說目前最關注住宅產業化。住宅產業化的優勢在哪裡呢？用王石的話來說，「對比以前一周建一層樓，實施產業化後就是三天一層。」
規模化生產可以攤薄因此而增加的成本，能保證住宅產業化進行的可能。因此，有房地產專家認為，住宅產業化是必然趨勢，只有當類似萬科這樣的開發商每年開發量達到一定規模的情況下，才有能力去進行住宅產業化的嘗試。
萬科的產業化研究始自2000年，當時萬科成立了專門的研究中心進行住宅產業化的研究。萬科在深圳的試驗表明，工業化生產將施工時間縮短了一半，節約了80%的勞動力，並大大縮短了項目的設計規劃時間。
採用工廠化方式後，施工失誤率降低，外牆滲漏率水平降低，精度偏差以毫米計算。這還僅僅是外牆結構採取工廠化生產。
王石曾經計算過，考慮到建設週期的縮短，住宅產業化顯然可提高資金周轉速度及利用率。
行動指南
行業的領跑者，必然要做出大動作的創新。而這種創新，常常需要比較大的投入，且短期未必能夠見效。企業家要有遠見和魄力才能實行之。
4月20日
領跑者必須堅持價值觀
回顧已經過去的時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，明確並一直堅持著自己的價值觀，在任何利益誘惑的面前，萬科守住了職業化的底線。萬科的底線包括：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。
——2004年，王石在萬科20週年特刊上的文章中這麼寫道
背景分析
「不行賄」——這僅僅是一個企業必須遵守的法律，是最基本的底線。但在中國企業中，這幾乎是不可逾越的。2000年，王石在北京大學光華管理學院給MBA學生作講座。王石認真地告訴學生：「萬科不行賄」，引來學生的一陣哂笑。在座的北大光華管理學院副院長張維迎馬上提議：不相信王石的話是真話的請舉手。結果，舉手的學生超過50%。這幾乎給了王石一個黑色幽默：在同樣的地方，同樣的講座，有不少企業家在演講時公開承認自己行賄過，反而贏得學生們的陣陣掌聲。公開自己的醜事，反而掌聲一片，這說明，在目前我們這個社會中，對企業行賄是持寬容態度的，對萬科這樣誓言不行賄的企業反而以懷疑和猜忌的眼光看待。在相當長的時間裡，萬科就處於這樣的生存環境中，其中滋味，不言而喻。
行動指南
領跑者領先於其他人，往往是孤獨的，要堅持底線也很不容易。而這個時候，榜樣的力量是無窮的。提供鮮活的企業價值觀事例，更有利於觀念傳播和員工堅守。
4月21日
住宅產業化是企業對社會應負的責任
我想來談一談萬科1000億之後也就是在3年之後要面臨哪些問題。我們面臨著幾大問題，現在建築的生產效率和耗能方面是什麼樣的狀態？我們以2006年為例，這一年我們的產值達到213億，這一年的鋼材損耗在正常使用之外，由於使用率比較低，我們的損耗是2900噸，我們的水泥損耗是600萬噸，生產污水500萬噸。
這是我們2006年生產建造了35000套房子給社會帶來的負面代價。如果我們再這樣下去，由現在的216億到1000億，並且還繼續發展下去，顯然我們對社會造成的能源浪費是極大的。
如果按照這樣的模式繼續發展下去，我們認為不但萬科的管理是進行不下去了，而且城市化將是一個災難。必須要改變現在的生產方式，走住宅產業化的道路。
——2008年1月，王石在昆明舉行的「中城聯盟」會議上如是說
背景分析
在萬科眼中，住宅產業化是萬科也是中國房地產企業走向輝煌的必由之路。而住宅產業化基本從三個層面來解決：第一，從管理的需求提高效果；第二，注重客戶價值，要大大提高住宅質量；第三，環境責任要節能、節水、節材、環保。「建節能住房、環保住房是當務之急，如果我們作為一個住宅開發商不再（對住宅產業化）進行大量的推廣，而只是為了現在賣最好的價錢，能夠利潤最大化，這顯然跟和諧社會、節能社會、友好社會是不相承的」。
行動指南
「只有一個地球！」
為了子孫後代以及整個社會，企業家必須找到自己發力的地方，從自己的角度為節能環保和建立友好型社會作貢獻。
4月22日
領跑公司如何進行新舊交班
我不培養接班人。我是培養團隊，我是建立制度，我是樹立品牌。
——2004年，王石在回答牛根生的提問時如是說
背景分析
機會主義時代企業賴以成功的要素在今天已經變成進一步發展的障礙。環境的不同，使新舊兩代企業家所需要的素質和能力也不一樣。
柳傳志曾經把企業的運營比做一場長跑，他認為很多企業領先了幾圈之後跑不下去了，很重要的原因，一是產權機制問題，二是接班人的問題。
在柳傳志更為重視的接班人問題上，王石的得分暫時遙遙領先包括馬雲在內的大多數中國企業家。王石2004年放下重擔，登山下海，逍遙自在。他選擇的郁亮團隊接班負責實現操作。第二代管理層成功把握住這次行業景氣的機會，成功擊退了多個強有力的競爭對手的逼近，保衛住了房地產第一品牌的位置。萬科二代的豪華管理團隊，正是其他第一代退休或者正在退休中的企業家們最羨慕的。
而王石在萬科強大的企業文化建設之後，不刻意培養接班人、不交班給「空降兵」和盡可能地實現與國際接軌的職業經理人制度，正是他交班成功的非正常理由。
行動指南
企業領導人的接替問題，實際是如何將人治與法治結合的問題。法治，就是企業要建立一套培養領導力和管理力的機制與制度，確保領袖人物產生的團隊基礎，使企業在公平競爭中形成前赴後繼的接班人團隊。
4月23日
年銷售1000億元的公司應該有多少員工？
郁亮他們考慮10年內的事情，我考慮下一個10年的問題。很多優秀的跨國企業在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？我希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。
——2004年，王石在接受《IT經理世界》採訪時如是說
背景分析
2004年，當總經理郁亮告訴王石，萬科10年後的營業規模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數字很難接受，第一反應就是「浮誇、大躍進」！
對王石的反應，郁亮早有了心理準備，他坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預料，中國的住宅產業在未來10年裡，會以前5年20%、後5年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年後的收入就是1000億元。一看賬是這麼算出來的，王石對1000億元這個數字也就沒什麼好說的，但他轉念一想，公司要發展到1000億元規模，需要多少人？於是給當時主管人力資源的解凍（現任萬科副總經理）發了一個短信息：「你告訴我，按這樣一個規劃，10年之後萬科會有多少人？」
當時解凍正在出差，王石要的數字人力資源部門還沒有得出結果。但王石催得急，解凍隨即估計了一個數字就發了過去：1.3萬到2.3萬之間。這個短信一發出去，解凍就後悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎麼中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應在8000∼13000之間。
以上這個故事，經過《IT經理世界》雜誌記者妙筆生花，成為闡述萬科第三個10年發展的生動文本。
而到底年銷售1000億元的房地產公司應該有多少員工？現在還沒有人能準確回答。但是，王石提醒下屬，一定要做好這方面的人力規劃工作，更要考慮到未來職員的利益和感受。
毋庸置疑，萬科是已經具備了現代企業制度的公司，目前王石和萬科新的管理團隊之間的順利交接是萬科第一代創業者向第二代領導者轉移的階段性成功。這個成功背後的強大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養上所積累沉澱的厚重根基。
行動指南
公司日漸壯大，是每個企業家都樂於見到的，但是如何駕馭一家龐大的公司，就需要企業家更新思維，引進更先進的管理方法，絕不能心存僥倖。
4月24日
王石為什麼熱心於納稅？
這裡面就有一個經營理念的問題，你的道德標準、你的職業操守、你的社會責任感等等，實際上都包含在裡面。拿繳稅問題來說，國家現在開始要抓稅，抓所謂的首富、抓大腕。有沒有發現，原來很活躍的首富，現在都不怎麼活躍了。我們在這裡既然談到理念，就不得不對企業做一個正確的判斷：一個企業，你的發展存在的價值在哪裡？如果你想要形成核心競爭力，要在行業中處在領先的位置上，就一定要清楚，你的社會價值中一個不可忽略的部分就是向政府繳稅。萬科在這點上可以說是非常明確的。
因為市場經濟到了最後，更多的資源是在民營企業、在個人之間運轉，那麼國家的稅收靠誰？自然而然要靠民營企業。如果你把資源佔有了，贏利了，卻不願意繳稅，那這個社會發展會有問題。再者，對企業而言，在市場轉型的時候，你多繳點少繳點別人看不出來，但是你不能因為別人看不出來，就失去了你的責任感。等到社會處於一種有序狀態的時候，你就會處於一種被動的局面。因為你已經習慣不繳稅，讓你繳稅你就會非常難受，被迫繳稅和主動繳稅感覺是不一樣的。
——2001年，王石在接受《中國經營報》記者採訪時如是說
背景分析
王石一直認為，分稅制在中國的改革當中是一座里程碑。他的理由就是，這樣明確了中央和地方的利益。有這個前提，才能明確地方政府與企業之間的利益。