市場細分的概念是美國市場學家溫德爾·史密斯於20世紀50年代中期提出來的。市場細分是指營銷者通過市場調研，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。
對於房地產行業來說，購房者關心的是如何買到滿意的居所，開發商們關心的則是如何進入購房者的視線，由賣方市場轉變為買方市場標誌著房地產市場的成熟，而成熟的市場基於更為精確的市場細分。當市場進入更高層次的競爭，市場細分就成為企業進行理性決策的前提。市場細分的關鍵作用就是讓房地產開發商們更準確地鎖定目標客戶群。
所以，萬科學習帕爾迪的客戶細分的收穫多少，很大程度上，將能夠決定萬科未來對於客戶的掌握水平和市場收益的多寡。
行動指南
市場細分，對於習慣了粗放式經營的中國企業來說尤其重要。如果一個企業家不能做好客戶細分和市場細分，那麼就應該坐言起行、連夜動作了！
4月14日
領跑者沒有競爭對手
萬科在國內沒有競爭對手，今後很長一段時間內都是這樣的。
——2008年，王石在中山大學嶺南學院的新一期MBA學員開學典禮上的講話
背景分析
萬科也許是房地產行業裡面風險意識最強的一家。
一直以來，王石掌控萬科給予公眾最大的啟示，就是他一直謹小慎微，更為注重的是一個企業內在的抗風險能力。這與房地產市場的週期性與波動性有關。幾乎所有房地產企業所要面臨的共同問題都是如何讓企業能夠避免受到房地產市場週期性的傷害。
2008年8月5日，萬科公佈2008年中報：淨利潤達20億元，同比增長23%，另有280多億元已銷售收入未進行結算，成績尚屬漂亮。但是，「與各位投資者一樣，我們深知現在並不是一個適合用鮮花和美酒來慶祝的時刻。」兩天後的網上投資者交流會上，萬科董事長王石開門見山地說。
中國房地產市場自2007年第四季度開始急轉直下，但得益於及早決策、快速回籠資金和收縮開工面積，萬科暫時挺過難關。
而在2008年8月，萬科的內部會議上，進一步加強了過冬的力度。堅決銷售和不再買地等等簡單明快的指令，顯示出了萬科對於這場調整做好了相當壞的打算。
行動指南
「只有在潮水退去的時候，才能看到誰沒有穿泳褲」。在市場不景氣的時候，練好內功做好過冬準備的企業，才能在下一輪復甦之中佔得先機，再次領跑。
4月15日
用5秒鐘就能介紹萬科
我到哈佛去講演，很多老外教授不知道萬科是幹什麼的，我說我用5秒鐘來介紹萬科，就是城市住宅開發商。我的專業是房地產，但房地產當中只搞住宅；第二我是一個上市藍籌股，是上市公司，而且在權重股；第三是受尊敬的企業。５秒鐘的介紹，就把自己做什麼的、社會地位以及在社會上的責任確定下來了。
——2006年，王石在百度公司演講時如是說
背景分析
在前面幾個月中，我們已經看到了萬科對於住宅專業化的專注乃至狂熱追求。而在這樣的定位之下，萬科很希望能夠成為中國的帕爾迪。
在過去十幾年來的美國房地產熱潮之中帕爾迪是一帆風順的。2004年5月，帕爾迪入選「2004年《商業週刊》50強」，居第11位。《商業週刊》對它的評價是如下：帕爾迪就像一個沒有耐心的少年一樣豪情萬丈地要主宰退而不休者的住房市場。在過去3年內，這家位於密歇根州布盧姆菲爾德山的公司在瞄準了大批嬰兒潮時期出生的行將退休的富裕人士的同時，還實現了銷售額年均增長29.7%的成績。由於利率有望上調，小理查德·杜格斯（2002年起擔任首席執行官）已找出了減少資金佔用的方法——例如，建設最多只有2500套房子的小型項目，不再建設擁有多於8000套房子的項目。由於採用了成本控制措施，帕爾迪公司的利潤增長超過了其銷售額增長，3年的平均增長率達到41.9%。
萬科對帕爾迪，大有他鄉遇知音之感，號召公司上下要以行業高度和全球化視角學習，並制定5∼10年中長期戰略發展規劃。這種規劃是萬科，也是中國房地產企業的第一次。
行動指南
越大的企業，業務越要簡單、專注，同時還需要深入理解市場，把握顧客，這是所有偉大公司的必由之路。
4月16日
帕爾迪的標桿意義在哪裡
萬科選擇美國房地產企業帕爾迪作為標桿是基於三個判斷：（1）在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發，同萬科的經營模式類似，且是美國同行中規模最大的上市企業；（2）連續50年以上的贏利紀錄，平均淨資產回報率在16%以上，並能長期保持在18%以上；（3）產品定型和開發模型成熟，比如市場分析工具「城市地圖」、客戶的「終身服務」，值得借鑒。
——2006年，王石在其博客之中如是說
背景分析
可以說，在2003年之前，美國的房地產大鱷帕爾迪在中國鮮為人知，而在萬科不遺餘力地介紹之下，帕爾迪成了中國房地產業的一個小小的熱門話題。
事實上，帕爾迪的最大本事之一，就是在良好業績增長與股東穩定回報之間取得平衡。據此，萬科提出了投資者關係管理的四個基本做法：保持持續良好的增長性；給投資者長期穩定的回報；在資本市場運作及公司融資策略制訂時充分聽取中小股東的意見；重視投資者關係。帕爾迪的另外一大本事，就是以市場細分和精細化生產提高客戶忠誠度。萬科目前客戶的忠誠度雖然也比較高，但以往更多依靠企業文化（包括社區文化）和客戶管理（如萬客會），並且客戶面比較狹窄，集中在對城郊結合部感興趣的白領階層，而不是對各個細分市場的佔有。通過對這家公司的觀察，萬科提出要對客戶進行「終身鎖定」。王石這樣形容：「從他大學剛剛畢業開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業有成的獨立別墅，最後一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做。」
行動指南
企業尋找標桿，要學其神韻，要學其精髓。尤其要學會揚長避短，學習目標企業的長處，同時也要靈活分辨，不要重蹈覆轍。
4月17日
萬科如何學習帕爾迪
對世界住宅產業來說，一直存在著一個有些尷尬的怪圈。眾所周知，在任何一個市場國家，住宅基本上都屬於最昂貴的單件商品，也是大部分人一生中最大的一筆支出。但是這個行業中卻似乎從來沒有誕生過偉大的公司。甚至有人斷言，因為房地產特殊的地域性和非同質性，這個行業沒有其他行業那種顯著的規模效應；也就是說，房地產公司是無法做大的。
但2006年，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了財富500強名單。帕爾迪住宅公司就是其中之一。
——2007年，王石在接受媒體採訪時如是說
背景分析
帕爾迪之所以能夠成為美國最大的房地產開發商，是因為有著一套適合自身的戰法。這套戰略和戰術，其他行業也可以借鑒。
帕爾迪的橫向擴張策略之一，是實施流水化組織施工過程。帕爾迪公司計劃到2010年達到每年10萬套房的規模，這個目標的實現依賴建設速度，帕爾迪希望能發展出一套一體化流水線式生產的房屋建設體系，來縮短每套住宅的建設週期。
策略之二，在工廠流水線上生產住宅。在美國，很早就開始使用預制構件，但因為美國個性化的住宅特點，預制構件的使用一直算不上很普遍。帕爾迪公司就是極力推行使用預制構件的少數開發商之一，並且取得了相當的效果。這一點正是萬科著力學習的。
策略之三，則是緊密供應鏈組織。為了降低成本，除了使用盡量多的預制構件外，帕爾迪公司還認為，在配送和安裝方面還有很大的成本壓縮空間。帕爾迪引用了即時生產和即時運輸的理念，提高運輸和安裝效率。在與其他供應商緊密合作方面，帕爾迪公司也一直是積極的推動者。
在內地，萬科一方面自己嘗試整合，一方面正在說服其他合作夥伴。在2008年房地產行業的寒冬，或者，這些努力的見效，還需要相當長的一段時間。
行動指南
標桿企業的經驗是有用的。但是，如何學習以及什麼時候學習，這都需要企業家把控節奏、掌握分寸。
4月18日
要做資源整合者
萬科2006年圍繞客戶導向、資源整合、組織架構和員工能力、企業公民四大目標開始了新階段的變革。2007年將是變革的細化年、落實年，將客戶導向貫徹到從項目發展到物業服務的全過程，以更高質量和效率獲取項目資源，形成高效、成熟的產品製造能力，提高組織體現的決策效率和應變能力。
（萬科）2007年將以深耕現有城市為主，在重點城市全面建立面向客戶細分和「城市地圖」的拿地模式，基於已成熟和標準化產品為主的產品結構，關注可快速經營的項目資源，繼續通過合作方式擴大資源整合規模。借此迅速提高一線公司多項目操作的專業能力，提升在現有城市的市場份額。
——2007年，王石在闡述萬科該年的主題詞時如是說
背景分析
縱觀萬科近年來的主題詞，從2005年的「顛覆·引領·共生」，到2006年的「變革先鋒·企業公民」，再到2007年的「大道當然·精細緻遠」，無一不與變革相關。如總經理郁亮曾經表示：「在這樣一個激越的年代，只有積極主動地迎接變革，才可能在未來的競爭格局中佔據先機。」
以萬科上海分公司的最新思路來看，執行副總裁劉愛明宣佈結合目前的市場和營銷管理狀況，上海萬科將通過流程的重新整合，標準和方法的重新確立，實現效率的提升，從而解決規模擴張帶來的問題，以實現「有質量的增長」。譬如說，上海區域目前從拿地到開工大約需要7個月，然而，通過流程整理後，這個過程將被縮短至4個月。流程的整合還涉及到管理決策的授權。為了保證權利下放後擁有同樣的工作品質，上海萬科營銷部已探索出一條新的解決公式：「準確輸入+合適的合作夥伴」，其基礎是，提高每個具體操盤手的專業水準。一句話，萬科要做一個資源整合者，要成為一個真正的發展商。
行動指南
未來的行業領跑者或者領導者，必然是行業上下游的整合者。積極適應整合者角色的需求和責任，才能領跑行業乃至領導市場。
4月19日
產業化、工廠化是方向
當前的市場不僅具備住宅工廠化的需求，也提供了工廠化的機會。
在住宅產業化的樓盤規模沒有達到10萬平方米之前，建工成本將超過傳統成本的40%；而達到10萬平方米以後，超過的成本可降低到傳統建工成本的25%。