我在深圳房地產的行業協會上說，萬科的策略是房地產利潤高於25%的不做。當時的政府官員、同行、媒體記者都聽不懂。人家低於40%的不做，我們高於25%的不做。80年代搞貿易，經歷了暴利，我們也有嘗到暴利之後賠錢的時候，暴利的獲得最後一定會失去，並不是我們的商業道德好，並不是我們有先見之明，而是我們經歷了慘痛教訓。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
不要說在1992年的時候這句話不被人理解，即使到了今天，到了2003年，還是有很多人不能理解。
——2003年，王石在接受《中國經營報》採訪時如是說
背景分析
這一句話幾乎是王石最為公眾熟知的幾句名言之一。在20世紀90年代，萬科淹沒在一大批野蠻生長的企業之中，王石的這句話，往往被人視作是搏出位，故作驚人之語。不過，當我們還原當時的情況，就更加能夠理解王石式的商業思維。
1992年的房地產行業熱得燙手。當時有一句行話，叫房地產項目利潤低於40%的不用考慮。在這種情況下，王石在深圳房地產的行業協會上，公開說萬科的策略是房地產利潤高於25%的項目不做。這是1992年12月份的事情。半年之後，1993年的6月份，宏觀調控，整個價格下跌。原來是不計成本的，因為還沒蓋，地皮已以翻番的價格轉手了，誰也沒有心思真的蓋房子了。所以房地產價格一下來，萬科講高於25%的項目不做的策略就很見效了。所以，按照他們制定的社會平均利潤率，房地產整個宏觀調控對萬科的影響有限，按照利潤高於25%的項目不做的戰略可以說是成功了。
行動指南
過高利潤率的生意，往往是偶發的小概率事件。企業家不能將這種偶然當做必然，而應該學會賺正常利潤的主流生意。
4月8日
面向新經濟、關注普通人
我們提出面向新經濟、關注普通人，主要指的是對於房地產來看的。因為住宅商品化，原來是對一小群先富的人說的。但是，隨著轉制，大部分人都納入到房地產商品化市場。所以，原來對少部分人的服務現在面臨著轉型。在這個轉型當中，當然要把從關注一部分先富起來的人，轉向開始關注老百姓。而且，在互聯網時代，可以為消費者提供比以前更多的可能。所以，關注普通人的新經濟時代，最關鍵的特點就在於我們以消費者、以客戶為中心，只有在互聯網時代才成為可能。如果沒有互聯網，消費者始終是弱勢群體，而發展商、開發商始終是強勢群體。
發展商面對網絡經濟，也同樣必須由營銷型向以客戶為中心的服務型轉變。
——2000年，王石在「中城房網」產業聯盟會議上的主題發言
背景分析
以零售業巨頭沃爾瑪為例，基於互聯網的供應鏈管理系統，可以使沃爾瑪不再僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，也可以根據客戶的需要，與上游廠商共同商討和制訂產品計劃、供貨週期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。同時，供貨商們也可以隨時登錄、遠程瞭解銷售情況，對貨物的需求量進行預測。傳統的零售—供給關係就這樣被打破了，互聯網技術和模式改寫了傳統零售業的遊戲規則。同樣，網絡時代的電子消費產業也是容易變化的。接下來，較為傳統的房地產業的行業規則被顛覆，也只是時間問題。早有準備的企業，才能搶得先機。
行動指南
互聯網時代，消費者的知情權和話語權空前擴大，任何企業家都要高度注意，瞭解網絡，熟悉網絡，方能趨利避害。
4月9日
克制自己的小聰明，不能沉溺於「空手道」
中國民營企業的智慧，有時就是斧子湯的智慧。但我還是擔心，做事業僅僅是賺一碗湯喝那麼容易嗎？企業一旦上了那麼多項目，進入那麼多陌生的行業，人力資源該怎麼辦？跟得上嗎？最終還是要從多元化的路子上往回撤，這是必然的。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
斧子湯的故事是一個俄羅斯的民間寓言。沙俄時期的一個退伍老兵，在回家的途中，進了一個村子，天氣很冷，可他只有一個粗麵包，他想，要是有口熱湯喝就好了。於是來到一個老太太家，向老太太討一碗湯喝。老太太說：家裡什麼都沒有。老兵說：那你有斧子嗎？我給你做斧子湯喝。老太太很好奇，把斧子給了老兵。於是老兵弄了水，把斧子洗得乾乾淨淨，放到了鍋裡，煮開了。老太太說：「這不是開水嗎，怎麼是湯呢？」老兵就說：「那放點蔥花吧。」老太太切了蔥放進去。老兵又說：「斧子味道不夠，再放點油鹽吧。」老太太又加上了油鹽——於是老兵喝上了熱湯！
十多年來，這是王石經常跟朋友和媒體談起的一個例子，形象生動地表明了，中國的民營企業是怎麼樣大搞「空手道」，空麻袋背米來獲取企業發展的。
過往30年，許多流星一般的明星民營企業，往往不顧自身現實條件，不管是否符合企業發展所需，不問接到手的生意是否是「燙手的山芋」，只要佔到便宜就行，紛紛玩開了「空手道」、「蛇吞象」。
行動指南
企業草創初期，有時候為了生存而不擇手段。但是當企業稍微成型，就不能夠再搞「空手道」，沉溺於無本生意或者拿別人的錢做生意的草莽模式。
4月10日
萬科成功的標誌不在於王石存在與否
我1983年到深圳的時候，每天全力以赴投入到創業中去，恨不得春節那一天都在工作。但是，這個狀態到了1997年應該是一個轉折，尤其是到1999年，我辭去總經理職務，之後時間分配就不一樣了。
我在萬科也是扮演這樣權威的角色，但我希望建立現代的企業制度，如果還在親力親為管理企業，這個過程和我的訴求是衝突的。所以我就把總經理職務辭去了，而且光放出去還不行，慈禧太后不是皇帝，但是垂簾聽政。所以，我不但要辭去這個職務，還要疏遠，因為萬科成功的標誌不在於王石存在與否。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間接受媒體採訪時如是說
背景分析
中國企業的文化，最基礎的一種是家族式、權威式的，換句話說就是專制，需要領袖人物帶著大家往前走。這個領袖是家長式的，不但要有權威、粗暴的一面，還要關愛下屬，這是中國的傳統。但是，這和現代企業顯然是衝突、矛盾的。現代企業需要的是法律、契約講明大家的關係，講的是以利己為前提的合作，講的是法治秩序。
行動指南
企業家要和公司保持足夠的距離，不能用家長的心態去對待公司。讓公司能夠有序地自動發展，才是企業家最大的安慰。
4月11日
不能什麼好賣就賣什麼
萬科在這幾年地產形勢非常好的時候，走了三步棋。第一步是精裝修。萬科要在2009年做到沒有毛坯房，都是精裝修，或者叫成品房。
這是3年前我下的死命令。我對企業的一些技術層面的事情基本不管了，但對這個要管，因為他們（管理團隊）有慣性。萬科在2006年的時候，半成品房賣得非常好。我提出用3年時間，到2009年必須實現100%的成品房。
為什麼這樣呢，因為萬科走的是差異化路線。我們不能什麼好賣就賣什麼，我們要把握發展的趨勢。這個趨勢是毛坯房還是成品房呢？顯然工業發達國家已經給出了答案，就是成品房。
——2008年1月20日，王石在「中城聯盟」2008年房地產企業戰略研討會上的發言
背景分析
股市中有一句俗語：當擦鞋的小廝都在討論股票的時候，就得堅決拋出了。
在房地產行業，20世紀90年代就有人歎息，當傻子都能賣房子的時候，這個好日子就可能到頭了。
其實從經濟學的角度來講這個道理非常簡單：社會上各行各業都有一個相對固定的平均利潤率。任何一個行業，只要它的利潤率偏高，自然會有很多的資本進去，如果一窩蜂的資金都湧進去，在這個過程中很快會讓這個行業從超額利潤向平均利潤過渡，甚至出現全行業虧損。
行動指南
人無遠慮必有近憂。企業也一樣，切忌一窩蜂隨大流，必須要有獨立的觀察和判斷，領先一步做出變化，才能戰勝經濟週期，持續發展。
4月12日
企業的利益可以和節能環保等國策相結合
節能、環保是政府主導的國策，過去更多的是提口號、喊口號，因為大家都做得很一般。但是技術真正達到的時候，政府將會把它納入土地投標的程序之中。
我們發現為了追求差異化和企業的競爭力，突然走到了一條和國家的節能環保政策不謀而合的路上。我認為只有和國家的未來融在一起的願景才能走得長遠，所以萬科才會這樣做。當然不可能說每塊地都必須住宅產業化，但是推行住宅產業化的公司會發現自己到了一個排他的、優越的競爭形勢下。
跟各位董事長說住宅產業化，並不是說讓大家都來搞，而是說在市場的競爭中，一定要找到自己的差異性，找到自己與其他公司的不同。
——2008年1月，王石在昆明舉行的「中城聯盟」會議上如是說
背景分析
據萬科的統計，中國目前搞房地產開發的公司數量大約是7萬多家。而美國市場是比較成熟的，那裡的房地產開發和相關企業是20多萬家。
住宅產業化的真正節能環保前景還是很樂觀的。萬科做了測算，假如2012年，房地產行業中，只需要10%的企業能夠實現50%的部品化，那就意味著在2012年，全行業一年施工節約用電相當於葛洲壩一個月的發電量；全行業採取工廠施工，減少的污水排放量相當於10個西湖；而由於採用鋼模，全行業減少的木材使用量相當於6000公頃森林。
在住宅產業化的過程中，也能減少水泥的損耗，減少鋼材的損耗，減少的水泥損耗可以建造1萬套廉租屋住宅。
行動指南
節能環保，在2008年已經不是口號。房地產行業實現產業化可以為社會創造貢獻，其他行業有志於領跑的企業家，也應該在企業戰略之中，尋找到節能環保的方案。
4月13日
市場細分可以到達出神入化的程度
市場的細分在台灣已經做得出神入化。我們在台中參觀了一家企業，規模不大，它的市場細分到了什麼程度呢，也就是開發了幾百套房子，它的對象是單親媽媽。這個差點讓我們暈倒。
萬科也搞產品細分，劃分為七條產品線。從大學生一畢業的大學生公寓一直到最後一次購房。萬科一直在細分，我也振振有詞地說我們在細分。但是到台灣一看，人家細分到單親媽媽，這麼幾百套房子僅僅是針對單親媽媽的。台灣市場已經飽和，競爭非常激烈。我們中城聯盟的企業在各個城市都是排名前幾位的，我們自己想一下，我們的細分做得怎麼樣。
——2008年1月，王石在昆明舉行的「中城聯盟」會議上如是說
背景分析