4月1日
領跑者應該全面領先
萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。我理解的「領跑者」，不僅是指觀念上領先，更重要的是，在企業規模、品牌競爭、管理水平、贏利能力上，都具有比較優勢。
——2004年以來，王石在多個公開場合如此表態
背景分析
2001年，萬科集團的銷售額在全國的市場份額接近1%，在所有房地產上市公司中排名第一，也是唯一一家以全國數據為基數計算市場佔有率的房地產上市公司。但是，只以不足1%的市場佔有率就自稱是行業龍頭老大，多少有點不自然，於是，一貫喜歡新名詞、新概念的王石就想到了「行業領跑者」這樣一個婉轉但是挺搶眼的說法。多年來，這種王石式的概念，為經常充斥著陳詞濫調的商業社會提供了一些耐人尋味的思考餘地。
2006年，萬科成為中國首家銷售額突破200億元的房地產企業，市場份額約為1.25%，至此，其住宅行業的龍頭地位已無法撼動。未來5年，萬科集團的發展計劃是：進一步擴大市場份額，鞏固行業領跑者的地位。
行動指南
辦企業不能光靠理念和價值觀制勝，還必須要有過硬的管理能力和贏利能力。
4月2日
企業不能只關注規模和利潤
企業除了利潤和規模之外，其社會責任感、美譽度和創新能力也很重要。
——陸新之，《王石是怎樣煉成的》，浙江人民出版社，2004年1月
背景分析
始於2001年的「中國最受尊敬企業」年度評選已進行了多屆，
在「中國最受尊敬企業」評選調查問卷過程中，關於「對一個企業表示尊敬要從哪些方面考慮」這一問題，其中社會責任感、公司形象、創新能力是排在調查問卷結果前三位的因素。來自該活動組委會的相關資料顯示，「2007年度中國最受尊敬企業」初選企業近500家，它們均是來自各行各業的佼佼者。
事實上，越來越多的中國企業意識到，比起一味廣告營銷和公關推廣來說，在企業的美譽度方面投入，是真正與社會雙贏的選擇。
行動指南
一個行業的領跑者是行業表率，也是一個行業與社會對話交流的代言人。企業要保持領跑，則需要具有社會責任感、營造美譽度和加強自己的創新能力。
4月3日
不能僅僅扮演商人角色
一般而言，房地產開發商和其他行業的企業並無不同，目標都是追求利益的最大化。但房地產開發商還有自身的不同於其他行業的特殊屬性。在城市文明的建設中，開發商還是計劃者和組織者。
作為住宅開發商，應該警惕自己不僅僅是扮演商人的角色。在城市住宅規劃中，開發商很計較規劃住宅用地的容積率，大多數情況下，希望突破規劃的容積率，這樣，在土地價格不變的情況下，降低了建築面積的土地成本。僅僅從商人屬性角度，突破容積率的衝動沒有錯；但從城市的理性發展來看，很可能是破壞性的。再以住宅衛生間為例，僅從商人屬性考慮，迎合眼前的消費潮流，繼續提供多重衛生間的住宅，實現利潤最大化；但從有利於城市的健康發展考慮，應該承擔一定的經營風險，引導消費者選擇單體住宅單衛生間的戶型。
——2000年，王石在「中城房網」產業聯盟會議上的主題發言
背景分析
一個人生命中有一半左右的時間要在自己的住宅環境中度過，良好的住宅環境對人的重要性已毋庸贅言。在王石看來，開發商除了要在規劃、設計、工程方面力爭完美之外，還要為住戶提供良好的售後服務。
萬科早在1988年，在深圳開發「天景花園」和「荔泉別墅」的時候，就以其出色的物業管理水平而獲得住戶和社會的良好評價，被樹為深圳住宅的典範，也成為萬科地產的活廣告。每當萬科在市場上推出新的樓盤時，由老住戶介紹而來的新客戶總是絡繹不絕，形成了良好的連鎖反應。王石從那時候起就意識到，當開發商積極承擔起其社會責任時，社會也會給予其相應的回報。
事實上，面對利潤的誘惑，能夠控制自己的慾望，能夠為客戶利益，為社會長遠利益考量的公司，是少之又少的。能夠做到一般企業做不到的東西，這是為什麼長期以來，萬科能夠保有較好公眾形象的重要原因。
行動指南
老話說「上半夜想想自己，下半夜想想別人」。在21世紀，企業家自然有更加先進的企業理念，但是對於領跑者來說，有一點是不變的，那就是：考慮企業利益之外，更要考慮社會的利益。
4月4日
使不同收入的人群能友好居住在一起
使不同收入檔次的人群都能夠友好、富有尊嚴地生活在一起。開發商要關注普通人，就應該有這方面的意識和社會責任感。
日本東京都地區的多摩是一座新型衛星城，已經規劃建設30多年了，仍在建設中。萬科已經組織多批專業人員參觀這一地區。在多摩社區既有為高收入者設計的住宅，也有給低收入者安排的住宅，當然，更多的是普通平民的住宅。開發者通過巧妙的規劃設計，把幾種不同對像和檔次的住宅有機地結合起來，使不同收入檔次的人群都能夠友好、富有尊嚴地生活在一起。多摩社區的規劃發展給人震動和啟示。開發商要關注普通人，就應該有這方面的意識和社會責任感。
——2000年，王石在「中城房網」產業聯盟會議上的主題發言
背景分析
有人認為只有把富人和窮人分開，社會才能安全，才能和諧。這是想當然。地產商潘石屹甚至認為，任何社區都不能有圍牆，因為社區就是城市的一部分，不能人為地把社區活生生地從這個有機體中割裂開來。而社區中大量的圍牆阻斷了城市交通，讓這個城市不方便，沒有效率。很多人可能沒有意識到，是社區的圍牆使城市交通量劇烈增加。
市場經濟的發展不可避免地會帶來城市居民貧富的兩極分化。開發商開發的別墅區、高檔住宅區和未改造的老住宅區凸顯了城市居民貧富的兩個極端。城市規劃者在考慮如何減少這種差異造成社會的緊張，有社會責任的開發商也應該認真考慮如何通盤規劃設計，使不同收入層次的消費群體能夠和諧共處，共享城市文明的成果。
行動指南
居住社區不應該人為割裂為富人區和貧民區。一個主流的企業也不應該僅僅著眼於為富人提供產品和服務。把握主流消費人群，才是持續領先之道。
4月5日
中城房網推動行業合作
一提到「聯盟」的字眼，就會聯想到行業壟斷、市場瓜分，但就中城房網來講，是行業協會性質。
傳統上，中國房地產協會是房地產開發商的全國性行業組織，隨著市場的急劇變化，中房協傳統的管理概念和手段已經不適應開發商的要求，比如：共同建立信息平台，通過互聯網進行情報交換、信息溝通、集體捆綁採購、共同信用融資等。
傳統的協會成員是按地區劃分，很少跨地區聯繫，而中城房網的成員首先打破地區限制，進行跨地區的聯合，促進會員之間的信息交流、共同培訓、聯合採購、集體融資和聯合開發等深層次的合作，達到資源共享、擴大規模的目的。
中城房網以團體會員的名義加入中房協下屬的城市開發委員會，既是行業管理創新，也是網絡經濟時代的產物。
我認為聯盟與競爭間不是非此即彼的選擇，聯盟可能會形成壟斷，我們希望追求的只是經營規模的壟斷而不是為追求高額利潤的壟斷。沒有規模經濟就不可能向消費者提供更好的產品與服務。就是萬科現在，它的規模和市場影響還是有限的。如果能形成同行業的一種聯手，比如說採購，理論上說降低成本是非常清楚的，但做起來又是非常之難。
——2000年，王石在「中城房網」產業聯盟會議上的主題發言
背景分析
長期以來，中國的房地產企業之間，都是競爭多於合作。門對門進行銷售競爭的場景常見，營銷互相攻擊的事情也很多。互相溝通和互相支援的例子比起其他行業來說較少。而王石則一直致力於打破房地產企業之間的門戶之見，不僅言傳身教，為各地來取經的公司提供萬科經驗教訓，更著眼於建立一個行業的互惠和自律組織。這也是王石長期積極參與中城聯盟的主要原因。
「中城房網」是在1999年由深圳萬科、北京萬通、河南建業、浙江南都等一批在中國房地產市場極具影響力的主流房地產企業以自願自利為原則，組成的一個開放性的行業策略聯盟。2004年3月，「中城房網」這個被稱為中國地產大腕的俱樂部正式更名為「中國城市房地產開發商策略聯盟」（簡稱「中城聯盟」），並選舉建業集團董事長胡葆森為第三任輪值主席，前兩任分別為萬科董事長王石和萬通董事局主席馮侖。目前，「中城聯盟」已經成為中國房地產業有影響力的社團、機構之一，其他兩個分別為：中房協、住宅商會。
行動指南
企業需要團結，行業需要互動和交流。領跑者要及時推動行業中大中小企業的溝通與合作，優化資源配置，維護行業利益。
4月6日
董事長要協調四種關係
實際上，作為管理層，他們要考慮如何來協調（與股東、客戶和政府）這三種關係。當然，管理層處於什麼狀態，其協調的結果是不一樣的。所以，如何優化管理層組合、調動管理層積極性是非常重要的。作為一個上市公司的董事長，則要考慮如何協調（與股東、客戶、政府和管理層）這四種關係。
——2004年，王石向媒體解釋萬科董事長職務的功能
背景分析
從企業發展來看，董事長這個角色，主要協調的是與股東、客戶、管理層，還有和政府的關係。
對股東，主要考慮如何給他們長期的回報，也要考慮中短期回報。這和公司業務的長期發展和中短期發展密切相關，不同時期的回報和發展之間存在一個平衡的問題。
對客戶或消費者，萬科和他們會是持之以恆的關係，而不是一錘子買賣。儘管兩者之間也會有一些矛盾和衝突，但隨著房地產市場和萬科品牌的成熟，兩者之間應該是一種和諧的狀態，這是萬科品牌之所以被消費者接受的一個重要原因。
至於和政府的關係就是解決就業和納稅。這一點是非常具有王石風格的答案。直到今天還有人抱怨，為什麼萬科不主動和政府搞好關係，這樣至少可以拿到便宜的土地來開發。王石強調，萬科不行賄，不向官員示好來獲取發展的優惠和關照。
行動指南
企業的董事長可以遠離具體業務，但是要代表公司，處理好與股東、客戶、政府和管理層的關係，不能偏廢。
4月7日
高於25%利潤的生意不做