房地產業最大的特點就是區域化屬性，這使房地產企業很難做大做強。在世界500強企業名單中，一直鮮有房地產商的影子。萬科可以說是中國也是世界上跨區域開發最出色的房地產企業了，但也面臨著跨區域開發戰略在執行上的難度：如果管得太死，難以適應當地市場；如果放權過多，不但資源分散，成本難以控制，也有各自為政、諸侯割據乃至公司分裂的危險。
為此，萬科創造了總部集權的管理模式。這是一種矩陣式的組織結構，各分公司職能部門受分公司總經理管轄，但同時也受總部職能部門直線管理，統一調配資金、項目定位、規劃設計、集中採購和人事、考核、薪酬制度，總部由此對各分公司實現強有力的控制。
萬科的總部集權管理模式是不是中國房地產企業跨區域經營的最佳管理模式？這個要看不同開發商自身的情況而定。畢竟，這種模式的負作用也是比較明顯的。最突出的問題是效率問題。按照這一模式，凡是稍微重要的事情，都需要向總部匯報，容易養成官僚作風，加大運營成本。房地產經營畢竟還稱不上是一門嚴謹的科學，也有藝術的成分，例如對項目定位來說，光有市場調查數據是不夠的，在某種程度上還要依賴個人的經驗和判斷能力。
行動指南
甲之蜜糖、乙之砒霜。房地產行業的管理雖然沒有一定之法，但是對於百億元規模的企業來說，如果沒有總部集權的管理模式，那麼各地的發展，很容易失控。
3月26日
制定發展戰略要客觀
萬科初期不求捷徑，不追求超常規發展，現在回頭一看反倒是真正的捷徑了。比如很多企業在制定5年、10年發展戰略時，往往是簡單的數據遞進佔據主導，敢於挑戰事物的客觀發展規律，俗話說來就是不信邪，而萬科在制定發展戰略時首先卻是對客觀規律的畏懼，所以表現出來的多為提出和思考問題，不輕易用數據去指揮發展。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
1984∼1987年，萬科股份制改革前計劃經濟佔據主導地位，當時傳遞信息的主要方式就是集中開會，因為信息不對稱的原因，那時領導的講話有絕對的號召力。大多數人佔有的信息資源十分有限，王石作為公司最大的領導，佔有最多的信息資源，如若不聽他的講話自然會帶來不可估量的損失。到1988年萬科進行股份制改革時，對信息披露的要求提高了，萬科加大了對自身信息化的建設，建立了一系列的制度。一直到現在，萬科都是深圳、上海兩個證券市場上信息披露最充分的公司之一。而從1990年開始實施的聯席會議，成為萬科總部和子公司信息溝通的基本方式。每週一，各分公司辦公室主任或部門經理都要到總部開會，向總部辦公室匯報工作情況。而到2001年，《萬科》週刊創辦網站後，王石自己做版主的「王石Online」論壇吸引了眾多關心萬科和王石的朋友，王石也是經常深更半夜在論壇上灌水。從萬科員工到萬科業主，可以隨時和王石對話，共享信息。萬科還在網站上開設了專門的「投訴萬科」站點，所有客戶有任何問題都可以在第一時間投訴，而萬科在總部和分公司都有專門的人員負責解決客戶的投訴。
有著各種各樣的信息匯總和分析，正是萬科能夠制訂較其他企業更為務實的戰略、少走彎路的關鍵。
行動指南
企業的決策最忌拍腦袋、一時興奮。「從群眾中來，到群眾中去」以及「實事求是」這些工作方法，是中國企業什麼時候都需要的。
3月27日
用標準化產品建立消費者信心
現在消費者買家用電器，肯定不會先把後蓋打開，看看元件是不是貨真價實。因為經過這些年的激烈競爭、淘汰，家電的品牌已經確立，人們只要認準索尼、松下或海爾、長虹這些牌子就行了。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
顯然，現在顧客買房子還做不到買電器那麼舒服，所以有那麼多的報紙、雜誌都在介紹各種各樣的購房知識和要點。為防止受騙上當，購房者都希望把自己訓練成房地產專家。儘管如此，北京市民每年對房地產企業和項目的投訴仍是有增無減。
所以萬科提出：為了廣大消費者的利益，有實力、信譽的開發商應該盡快樹立自己的品牌，並通過自身的不懈努力，令消費者真正明白品牌對於房地產項目的內在價值。這才是確保整個房地產行業良性發展的明智選擇。那時候，消費者只要認準品牌公司的房子便足以買得安心，住得舒心了。
萬科的品牌是一點點雕琢出來的，靠的就是對工作熱情執著、對業務精心鑽研、不斷追求完美。企業創立一個品牌不容易，要保持一個品牌更不容易。品牌不能只留住殼，還要把核心留住。
行動指南
企業發展到一定程度，不管是生產實物還是精神產品，都需要打造品牌。而用標準化產品建立消費者信心，是行之有效的好辦法。
3月28日
跨地域才能尋求穩定的投資回報
房地產不像家電產品或汽車，一個地方火暴，其他地方一樣，房地產的特殊性是其他產品沒有的，一個城市正在上升週期，在另一個城市可能就恰好是一個下降週期，長春在漲價，大連就在降低，北京價格同時可能在微調，而整個深圳就可能在往上升。為了尋求穩定的投資回報，萬科跨地域是必然的選擇。跨地域的風險顯然非常大，但問題不在於是不是有風險，是不是跨地域，而在於如何把握。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間如是說
背景分析
房地產的不可移動性，決定了房地產市場是區域性市場。
例如，目前中國的房地產市場最活躍的是長三角、珠三角和環渤海三大區域。
環渤海經濟圈處於日漸活躍的東北亞經濟圈的中心地帶，不但在中國沿海經濟發展的格局中起著舉足輕重的作用，在東北亞乃至亞太地區國際分工協作中也具有重要的地位。但近年來，與長三角、珠三角地區相比，環渤海地區經濟發展速度緩慢，經濟實力降低，區域優勢沒有得到應有的發揮。
長三角核心城市有15個，這15個城市以上海為龍頭，浙江有杭州、寧波、紹興等6個城市，江蘇有南京、蘇州、無錫等8個城市。長三角都市圈以佔全國2.2%的土地和10.4%的人口，創造了22.1%的國內生產總值、24.5%的財政收入、28.5%的進出口額。強勁的區域經濟成為房地產發展的有力支撐，近幾年長三角的房地產發展迅猛。
目前珠三角在發展廣州—佛山經濟圈、深圳—東莞經濟圈、中山經濟圈，每一個經濟圈的經濟實力都很強大。反映在房地產市場方面，就是珠三角的區域融合趨勢越來越明顯。珠三角地區「一小時生活圈」的城際交通，拉近了城市間房地產的距離，也使得珠三角的房地產資源可以在更大範圍分配。比如廣州人在佛山買房，深圳人在東莞置業，東莞人也可以去廣州，香港人甚至可以去珠三角的任何一個地方置業。這種區域融合的趨勢將隨著土地資源的減少和房價的差異化而更加明顯。
步入房地產行業24年來，萬科業務涉足全國近30多個大中城市，2007年萬科共銷售住宅4.8萬套，銷售套數位居世界首位，已經躋身全球最大的住宅企業行列。基於合理的戰略選擇，公司的市場佔有率提升至2.07%。
行動指南
跨地域能夠熨平經濟波動的衝擊。而布點在全國的重要大中型城市，也能夠使公司盡可能地分享中國經濟增長的成果。
3月29日
咬定專業化方向不改變
萬科如果改變專業化策略，我從棺材板裡也要伸一隻手出來干涉，這就是我堅持的概念。
——2008年，在談到萬科對「不搞多元化」的堅持時，王石如是說
背景分析
關於走專業化道路還是走多元化道路一直是理論界爭論的問題，其實單純討論這個問題本身沒有意義，因為無論是多元化還是專業化都有不少成功的案例，但走多元化道路需要企業具備更深厚的實力和更多的條件。我國的上市公司總體來說規模都不大，走多元化道路往往缺乏資金、人才和管理等的支持，成功者寥寥。
公司的經營，其實也並不是為了專業化而專業化，只是統計表明，絕大多數公司的多元化經營是以失敗收場的。但是如果公司經營的行業是個沒有前途的行業，利用該業務的現金流來實行公司主營業務的順利轉型，到新行業裡扎根並做大，這也是一個很好的選擇。不過，王石認為，在可見之將來，萬科還沒到可以驕傲的時候，還沒有強大到能夠實施多元化的時候。
行動指南
在多元化的誘惑和專業化的艱辛之間，企業家要保持清醒，敢於面對專業化的困難，並且克服它，這樣才會有超出平均水準的成就。
3月30日
最謹慎、最努力、最細緻務實地度過調整期
目前的房地產行業形勢比我們預想的要更複雜，調整時間也會更長。應對好本次調整是目前首要的任務，萬科需要以最謹慎的心態、最大的努力、最細緻務實的工作來確保公司從容度過調整期，並盡可能抓住未來的發展機會。
——2008年8月，王石在香港舉行的萬科2008年度中期業績報告會上如是說
背景分析
2008年7月，國家宏觀調控政策延續、通貨膨脹高企，房地產的成交量大幅萎縮。各行各業一片面對過冬的呼喊聲。持續數年的地產牛市真正遭遇拐點，房地產開發商面臨5年來最嚴峻的局面。
以中國的市場之大，不能一概而論。市場調整必然顯現出不同的表現，在不同的區域和不同的城市，調整的時間先後有別、價格上漲幅度和下降幅度的大小有別、各市場成交量和供應量配比等方面都有差異，因此，不能一概而論。房地產市場本輪調整主要有兩個因素，一是經過2007年偏於亢奮的價格上漲之後，行業需要理性回歸的過程；另一方面，經濟全球化的背景下，國際油價上漲帶來的通脹壓力將反映在經濟領域的各個方面。受整體經濟氣候的影響，住宅市場調整的複雜性和不確定性增加。
行動指南
面對盛夏之中的寒冬，各行各業，都應該戰略上高度重視，戰術上積極主動、靈活應變，企業家需要最謹慎、最努力和最細緻務實，才能率領公司度過可見之未來的調整期。
3月31日
沒有贊助奧運，更看重上海世博會
作為一家企業，萬科更把2010年的上海世博會看做企業的「奧林匹克運動大會」，積極籌備萬科館。
2008年的3月17日，上海世博會協調局審核通過了萬科企業館主題陳述。
萬科館的展示將緊扣世博會「城市，讓生活更美好」的主題，探討人類活動對城市文明及環境的影響。希望通過科普展覽增強人們的環保意識，改變人們的行為方式，讓城市生活更美好。
展館建築本身也是一個快速搭建、快速拆卸、可搬遷、可重複利用的建築，將在每一個細節中運用「節能減排」的最新環保科技，體現「可持續發展」的理念和「讓建築讚美生命」的責任感。
——2008年3月，王石在其博客之中如是說
背景分析
中國幅員遼闊，消費者的需求也非常多元化。因此，選擇哪些類型的客戶，就決定了企業參與何種活動。萬科長期都有一些自己的思路，往往不會去從眾跟風，更多時候是找到社會較少注意的角度切入。例如，公益方面的贊助西藏盲童活動，還有在各個居住小區推行綠色環保活動等等。
萬科一向不太贊助各種「熱門」的社會活動。很多王石的老鄉、老同學到萬科拉贊助都是鎩羽而歸。不過，在2007年，萬科曾同2008北京奧運全球合作夥伴聯想集團合作，將祥雲火炬帶入以「健康豐盛」為社區文化理念的萬科社區進行巡迴展示，與社區業主分享奧運喜悅，表達對2008北京奧運會的期盼和美好祝福。
這次在上海世博會，萬科集中資源，調動多位專家，提前兩年進行相關的場館籌備，也顯示出，萬科要在這個會展上贏得更多肯定的雄心。
行動指南
不同企業應該在參與公眾活動的時候，有自己的思路，而不必一味跟風。找對自己能夠參與的角度，既能夠為社會提供特殊的價值，也能夠在不動聲色之中展示自己。