「海神廣場」動工沒多久，受宏觀緊縮政策影響，深圳寫字樓價格大幅縮水，幾乎所有的寫字樓都在滯銷中煎熬。
王石迅即向海神置業有限公司提出停工要求，並建議由寫字樓改為高級公寓，大樓高度由180米降低到151米。經過計算，這一更改不但使建築面積縮水，還得額外增加1.5億元投入。
這個匆忙的決定掀起了軒然大波。合作方南海石油和其他股東同意停工，但不願追加投資，並表示任何更改不得損害原有利益分配；經過長達半年的談判，萬科就建築面積分配比例與南海石油達成妥協，但股東們不願追加投資。不得已，萬科提出收購三名股東60%的股權，對其中最大的股東，萬科以旗下優質資產銀都公司的股權進行置換。兩年後該公司脫離萬科，為了保住「海神廣場」這個項目不爛尾，萬科付出的代價相當沉重。
1997年5月，沉寂多時高高聳立的塔吊，再次動了起來，「海神廣場」更名為「萬科俊園」，變身為深圳最高的住宅。最後經過艱辛的銷售過程，萬科雖然在這個項目中沒有獲利，但總算全身而退，沒有被這棟大樓拖垮。
行動指南
在行情火熱的時候，要保留一份清醒，不能勉強做只能贏得起但是輸不起的生意。而遇到麻煩的時候更要有壯士斷腕的勇氣。
3月19日
壟斷利潤的時代總會過去
很多地塊的利潤回報已降至20%以下，賺取行業壟斷利潤的時代已一去不返，以後更需要的是發展商的經營能力和管理水平。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時預言
背景分析
相對於深圳市的其他地產發展商，萬科早期房地產開發的劣勢在於手中缺乏必要的土地儲備，所以一直無法形成規模效應。在房地產業發展的初期，由於市場的不完善和供需的不平衡，即使是粗放式經營，亦能獲得百分之百以上的利潤回報，一些握有大量廉價地塊的發展商因此積累了巨額的資本。但時移世易，隨著房地產業的逐步規範化，這種經營方式已無法適應市場發展的需要。實際上，很多地塊的利潤回報已降至20%以下，賺取行業壟斷利潤的時代已一去不返，以後更需要的是發展商的經營能力和管理水平。
20世紀90年代前期的房地產業之所以具有巨大的誘惑力，奧妙在於它所帶來的超額利潤率。但好景不長，隨著越來越多的房地產公司加入，房地產行業的市場競爭逐步加劇，從而導致該行業的超額利潤率向社會平均利潤率靠近。
行動指南
現實的市場之中，不乏有企業憑借壟斷使得獲利豐厚的例子，但是，這樣的時代注定不會長久。企業必須時刻提醒自己練習內功，最後才能在持續的經營之中獲益，而不會是曇花一現。
3月20日
規模經營、強中取勝
從行業性質來看，房地產是一個經營高度集中的行業。由分散走向集中，最終由少數實力雄厚、經營有方的企業分割壟斷市場，這是該行業發展的必然趨勢。香港房地產市場可謂活躍，但真正活躍的不外乎長江實業、新鴻基、恆基和新世界發展等少數幾家大地產商。從長遠來講，房地產商要在這個行業中立足，必須走規模經營的道路，靠規模經營降低成本和形成競爭優勢。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科進入房地產領域，是從住宅起家的。1989年在深圳開發「天景花園」、「威登別墅」，1991年在上海開發「西郊花園」，萬科嘗到了不少甜頭，在中國地產界聲名鵲起。隨著1992年全國各地經濟迅猛提速，萬科順勢殺入上海、青島、天津、北海、武漢等十餘個城市，並以寫字樓開發為主。到1993年，萬科房地產業務中，寫字樓占的比例達到75%，住宅僅佔25%。在王石發覺「海神廣場」面臨危險的同時，也察覺到萬科在其他城市大規模開發寫字樓的重重危機。因而，「海神廣場」停工後，萬科分佈在全國各地的寫字樓項目也望風而變，不是停工改建，就是轉手處理。從此萬科視寫字樓、商舖為禁地，近10年來從不涉足。「海神事件」後，萬科不再把與其他公司合資、合作開發房地產項目作為一種主動的策略選擇。這使萬科規避了風險，降低了管理成本，在嚴重缺乏信譽的市場，萬科這樣做無疑是正確的。
王石號對了房地產業的脈搏，也就為萬科找到了一條能夠持續發展的生財之道。
行動指南
非常時刻要有非常對策。面對突然變化的形勢，企業家要為企業尋找到適合當下形勢的出路，而且必須堅決執行，才能扭轉頹勢，化不利為有利。
3月21日
城市房地產業的主旋律應該是大眾住宅的開發
發展大眾住宅是萬科選定的明智的道路。大眾住宅不一定是低層高密度，但在現階段，它一定不應該是高層。「大規模、低成本、高品位、配套全、好管理」是萬科發展萬科式大眾住宅的經驗。
——1999年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
1998年，國務院決定取消福利分房政策，實行實物分房貨幣化。顯然，之後的市場將會發生巨大的變化，過去沒有納入商品市場的房子，現在納入了，市場相當巨大。房改政策的推動直接促進了1998年以來新一輪房地產熱潮。
王石意識到，萬科以前的策略概念是滿足先富起來的一部分人的住宅要求，因為不納入原來的國家福利分房政策，蓋的房子都是高檔的。現在隨著工薪階層進入商品房市場，萬科的策略也要改變，否則就會失去巨大的市場。2000年，萬科提出了「關心普通人」的口號。事實上，所謂的「普通人」就是工薪階層。後來，萬科全國主力開發品種——「四季花城」系列主要面對的就是工薪階層。應該說這個政策對萬科經營房地產影響很大，也給萬科的大眾住宅嘗試帶來了極大的發展機遇。
行動指南
通過市場細分，選擇最大數量的客戶市場介入，這是成為行業龍頭的關鍵一步。
3月22日
只有做減法，才能壯大主業
從1994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部在總部，投資項目一旦立項，下屬公司就享有經營權。另外，為了增強經營的方向性、目的性，萬科還規定，下屬公司一律不允許進行跨行業經營，否則，將進行嚴厲處理。
——1999年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
潺潺溪水邊，一個稚童，在草地上「3+2=？」的算術題後很輕鬆地寫上了答案「5」，然而當他面對「5-3=？」的時候，卻侷促不安地搔起頭來。經過一位老和尚的指點，稚童終於得以釋疑。而老和尚也不由慨歎道：「加法容易減法難哪！」
就在這部由《萬科》週刊製作的Flash中，以「老和尚」形象出現的王石借薄薄水墨和清幽古箏將萬科的減法娓娓道來。
1993年4月，躊躇滿志的萬科在香港發行股票。當時的萬科還是一個業務遍及13個行業的多元化公司。
而靠多元化起家致富的王石，正興奮地向基金經理講述自己有13個行業且個個能賺錢，但是下面的基金經理開始提出異議：「萬科的主業是什麼？」
「多元化是我們基金搞的，不是你萬科搞的。你這風險最大，因為哪個行業你都站不住腳。」
這確實是引發王石在萬科堅決做10年減法的直接誘因。其後的歲月，萬科毫不吝惜地修剪去住宅之外幾乎所有的繁枝茂葉，甚至將最優質資產之一的萬佳超市出售給華潤。輕裝上陣的萬科由2002年開始進入高速增長期。至2007年，萬科淨利潤達到48.4億元，並成為全國首家銷售額超過500億元的房地產「超級航母」。
而過去十幾年，不知多少房地產公司因為把持不住自己，因為戰略的混亂和動搖而最終「泯然眾人矣」。
行動指南
貪勝不知輸在中國企業家之中是常見現象。順境的時候，企業家要能把握住；而到了逆境的時候，企業家更加要練就逆風行船的能力，嚴格紀律、保存實力，等待下一個高潮機會。
3月23日
會賺辛苦錢，才能做成大事
當初，有很多人認為萬科的多元化搞得很成功，但是，當時萬科所有的項目規模都很小，市場佔有率極低。面對激烈的競爭不得不不惜血本、拚死拚活地做到最好。等到品牌打響了，成本也上去了，這時候想要追加投資、擴大規模，集團的資金和人才儲備卻捉襟見肘，無法滿足各方面的需要，各分公司被迫繼續小打小鬧。
1993∼1998年，萬科逐步走上了專業化的道路，利潤穩步增長，淨資產收益率逐步下降到10%左右的合理水平。
——1999年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科自1992年起逐步向以房地產為核心業務的專業化方向調整，但在第二年就遇到了宏觀調控。房地產業首當其衝受到影響。但是萬科硬是在這個行業中堅持了下來，而且還能做好，使得房地產利潤在公司利潤總額中的比重不斷加大，由1992年的44%上升到1994年的68%，1995年進一步增長到75%以上。
穩步發展的萬科，讓股東、管理層和員工的心裡都有了底。萬科沒有為難以持久的暴利躁動，而是很可貴地保持了冷靜和理智，主動收縮戰線，進行專業化的改造。王石曾說過「超過25%的利潤不賺」。儘管萬科的淨資產收益率下降到10%左右，但是與目前不到5%的一年期定期存款利率相比，每年10%以上的淨資產收益率已是相當可觀了。
所以，業界有時候有人會開玩笑，說萬科老是拿高價地，賺辛苦錢。但是，萬科上下如今對往昔在房地產業的篳路藍縷有不同的認識。大多的萬科人認為，正是因為當年那麼難，所以萬科的基礎打得好，內功深厚，才能堅持到市場好轉的時候脫穎而出，奠定行業龍頭地位。
行動指南
不經歷風雨怎麼見彩虹。只有會做薄利乃至微利生意的團隊，才能在大行情來臨的時候，跑得更快更穩，賺得更多。
3月24日
專業化，還是專業化
做哪一個行業可能到頭來原理都差不多，就是一定要堅持下去，才能做大做好。1999年之前的形勢雖然艱苦，但是總有人能夠堅持下來。而對於專業化之路真正的誘惑在1999年。
一些典型的房地產公司，在過去市場不好、最艱難的時候堅持下來了，但是等到外面出現了誘惑，卻耐不住寂寞，匆匆放棄了自己的特長，轉移了業務，要去做生命科學，還有IT項目，到頭來自然是兩手空空。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
對非核心業務，萬科堅決進行了資源重組，把怡寶蒸餾水等較有潛力，同時投資較大的企業出售重組。因為萬科已不適合對其非核心業務進行更多的投入，將「怡寶」等成長型業務出售反而更有利於它自身的發展。而萬科也將這個思路一直堅持下去，直到2001年，萬科把辛苦10年打造的名牌零售業公司萬佳百貨也全部售予華潤創業。
雖然25年對於中國的新興企業來說似乎太長，雖然25年來能夠基本做到持續增長的公司並不多見，但是王石沒有自滿的意思。他始終認為，萬科在調整錯誤的同時，也在繼續犯其他錯誤，這一個過程的滋味絕不好受。直到把萬佳也出售後，萬科的調整期才算真正完成，其後才真正能夠專注於房地產住宅業的發展。
王石，可以說是內地企業家之中，強調專業化最多、力度最大的一個。2008年，面對動盪的房地產市場，他為萬科準備過冬的法寶之一，還是專業化。
行動指南
選擇一個適合自己的行業，然後注入所有的資源，用專業化的思路將其做強。
3月25日
總部集權管理模式
萬科採取的是一種矩陣式的組織結構，各分公司職能部門受分公司總經理管轄，但同時也受總部職能部門直線管理，統一調配資金、項目定位、規劃設計、集中採購和人事、考核、薪酬制度，總部由此對各分公司實現強有力的控制。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間如是說
背景分析