1992年，上海「萬科城市花園」破土動工，同深圳另一家房地產企業開發的住宅小區僅一路之隔。兩家企業有很多相同之處：兩家企業的領導者都朝氣蓬勃，敢做敢為，在企業股份制改革過程中成為第一批「吃螃蟹」的企業家；都是多元化的綜合經營企業；都是第一批深圳的上市公司，擁有跨地域投資的企業知名度和資金優勢；在同一城市的同一地點各自挑選了一塊土地面積33萬平方米的住宅小區。不同之處只有一點：「萬科城市花園」的位置正好在虹橋機場以南3公里航線下，遭受機場頻繁升降航班的噪音干擾，也就是說相鄰開發商擁有的地塊遠優於萬科。
還好，10年過去了，上海「萬科城市花園」已經成為擁有5400套住宅，居住1.95萬居民的成熟小區。同時，相鄰小區當年的開發也完成了，但負責開發的深圳某公司卻由盛而衰，上市公司連續幾年被ST，2002年竟沒落到被摘牌的境地。回想其老總剛進上海時的豪邁氣概，不勝欷歔。而萬科繼「城市花園」項目之後，一個接著一個開發，正所謂逢山開路、遇水架橋。
——2003年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
王石在回憶「城市花園」的第一次亮相時，感慨良多。他念念不忘的是相鄰兩個項目一生一死的生動對照。深圳市金田房地產開發公司開發的「大上海國際花園」項目可以說是多災多難。「大上海國際花園」的問題幾乎是整個七寶房產開發高峰期遺留問題的總匯，不同的是其他的公司因為滾動式開發或者公司經營狀況比較好，問題得以解決，而「大上海國際花園」因為金田的PT使得問題全部暴露出來了。兩個項目的生死對照，很大程度上也是企業戰略選擇的結果。
行動指南
商業的成敗就是競爭的結果。而現實的企業競爭，既有戰略層面，也有戰術層面，兩者都不能夠偏廢，都需要用力著墨。
3月13日
入股上市公司不一定為了炒作
萬科參股申華，絕不是為了炒作股票，博取差價，而是真正地參與經營。萬科代表進入申華董事會後，雙方一定能取長補短，為申華的發展作出貢獻。
——1993年10月，王石代表萬科和上海申華實業管理層接觸時如此表態
背景分析
在二級市場購入申華股票的同時，萬科開始主動通過上海一家咨詢公司牽線與瞿建國聯繫，希望當面溝通、交換意見。見面時氣氛十分友好。萬科董事長王石和主管股證事務的副總經理郁亮給瞿建國留下了相當良好的印象。特別是王石，文化人的幽默、軍人的豪爽和商人的精明交織在一起，體現在他身上，令瞿建國很有好感。
王石表示，萬科參股申華主要是出於三點考慮，一是雙方業務結構有互補和合作的可能；二是萬科想通過參股申華來參與上海浦東的建設；三是申華有投資價值。他誠懇地說，萬科參股申華，絕不是為了炒作股票，博取差價，而是真正地參與經營。萬科代表進入申華董事會後，雙方一定能取長補短，為申華的發展作出貢獻。因此，瞿建國與王石一拍即合。
行動指南
強龍不壓地頭蛇。到了客場作戰，不妨在當地參股合作，與當地企業結盟，共同發展。
3月14日
善意參股謀求雙贏
萬科的參股經營行動必須以善意方式進行，否則寧可不做。
據我所掌握的情況，萬科的高層管理人員、普通職員及其家屬沒有一個人在此參股期間購買一股申華股票。
——1997年，王石在對本書作者總結「申萬事件」得失時如是說
背景分析
萬科參股申華是經過深思熟慮的。早在1993年初，萬科在派出精兵強將進入上海房地產市場的同時，就由王石的副手、當時掌管投資發展的郁亮親臨上海進行調查研究，對滬市掛牌的公司逐一考察，最終選擇了股權清晰的申華公司。當收購開始時，郁亮親自坐鎮，據說整整一周廢寢忘食。
1993年11月10日，這是一個在上海股市歷史上值得記錄的日子。那天中午，王石、瞿建國以及時任上海證券交易所總經理的蔚文淵先生，一起在證交所大廳發佈萬科已收購135萬股申華股票，占申華公司發行在外2700萬股普通股5%的消息。當天下午，幾十萬股民爭購申華股票，股價最高達到每股70.99元，並創下了在20分鐘內一隻股票成交額達6億元的紀錄。當天申華股票交易量為191.5萬手，換手率高達41.17%，收盤在每股45.80元，成交9.1025億元，占當日滬市成交總額的41.4%，這在當時可謂驚心動魄。
在11月14日的新聞發佈會上，有記者問王石，是否有知情者從中炒作以獲取不當利益。事實上，此後筆者和萬科公司相當多員工接觸的時候，都沒有發現有誰從中得利。而嚴於律己、恪守遊戲規則，這也是王石一直追求的萬科境界。
行動指南
公司運營業務擴大發展的時候，可以利用包括資本市場在內的一切金融工具，但是切記要遵守市場的公序良俗，不能沉溺在股市的操作之中，耽誤自身主業，影響團隊風氣。
3月15日
正視過去的不規範，並且改正它
過去的不規範沒有必要否定它，只有正視和積極解決問題，才能在以後不再犯同樣的錯誤。
——1994年，王石對派去上海分公司的新任高管如是說
背景分析
跨地域開發，往往會遭遇水土不服、資源不足等問題。萬科的上海之路也不是一帆風順的。1994年10月，「城市花園」初具規模，但是顯然施工進度跟不上銷售進度。這種典型的跨地域急劇擴張的地產公司開發時遇到的問題，在10年後的很多大開發商的其他項目之中也經常能夠遇到。
當時的情況是，退房的比買房的多。一方面「城市花園」項目的大量銷售款沒有收回，另一方面正值房地產市場的消化調整期，企業貸款十分困難。1994年底，公司賬戶非常緊張。財務人員挨個找購房數量較多的單位客戶商量，能不能先把錢轉到萬科賬上。當時根本不能通過銀行來催款，因為萬科不具備辦理按揭的條件。同時由於缺乏大規模、跨地域開發的經驗，公司也經歷了被動的管理層更迭。
1996年，經過一年的努力，「城市花園」二期推出銷售。二期工程採用的歐陸風格引領了當時上海市場的設計潮流。「萬科城市花園」和上海分公司的艱難局面開始好轉。
1998年，上海萬科經過艱苦的工作，一點點爭取，最後獲得了「城市花園」西區項目的開發權，「城市花園」板塊面積擴大到58萬平方米，初步解決了在上海發展的後續問題。
行動指南
企業行為不可能從不犯錯，關鍵是企業家能否不諱疾忌醫，能否毅然採取措施，改正錯誤，把企業引回正確的道路上去。
3月16日
多發掘主觀原因，少強調客觀困難
主要還是我們萬科自己做得不夠好，不能夠怪其他原因。
——2003年，王石在對本書作者總結萬科在北京和天津業務失利時如是說
背景分析
在中國三大區域經濟圈中，萬科在以深圳為中心的珠三角和以上海為中心的長三角，都氣勢磅礡、漸入佳境。但在京津地區，萬科卻一直有難言之痛。
從20世紀90年代到2004年，萬科在北京發展了17年之久，但卻只開發了4個項目，且體量都不大。要知道，這十多年時間，正是全國房地產市場飛速發展的時期，首都北京的房地產市場更是充滿機遇，後來者馮侖、潘石屹這些從海南「逃」回來的人都大發特發，從國企脫胎出來的任志強也是風光無限。但中國房地產第一品牌萬科，卻長期在首都房地產市場的邊緣徘徊。
客觀地說，萬科在天津的住宅市場表現還是不錯的，但卻因為深陷酒店和足球的投資而不能自拔。萬科從1992年進入天津後一直虧損！公開的數字是2001年虧損8000多萬元，2002年又虧了將近4000萬元。一直到2003年，萬科才基本解決天津的遺留問題。這不能不說是萬科的一個「痛」。但是當被問及是否當地市場或者大環境有問題時，王石卻斬釘截鐵地說，「主要還是我們萬科自己做得不夠好，不能夠怪其他原因」。
行動指南
商場上幾乎沒有常勝將軍，關鍵是怎樣面對失敗。不委過於人，積極反思自身原因，才能吸取教訓，取得日後的成功。
3月17日
跨地域經營是公司擴張的必然途徑
1991年，公司意識到深圳特區外的地產有良好的發展機會，迅速通過與外商合作參與上海古北新區24號地塊國際投標的方式進入上海房地產市場，奪標後用於開發建設高檔別墅區「西郊花園」，在跨地域經營房地產方面，走在了深圳同行的前列。因此，儘管萬科在深圳房地產業起步較晚，但是在跨地域經營方面卻後來居上。1992年以來，公司實施了東南沿海開發計劃，現已在上海、青島、天津、北海、廣州等地取得多幅土地的開發權，並已陸續互動開發。有趣的是，當時在深圳，萬科公司尚未被承認是「正宗」的房地產公司，但在全國的許多大城市，已經形成了規模影響力。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
1988年，我國仍以計劃經濟體制為主，企業的經營範圍受到嚴格的限制，行業界限分明。萬科作為非房地產開發企業，負載著非常大的經營壓力，故選擇參加土地拍賣、高價得地的辦法，欲突破經營範圍的限制，進入房地產市場。萬科以人民幣2000萬元的地價奪得建設「威登別墅」地塊的使用權，單位地價之高，引起深、港房地產界的極大震動。由於高地價帶來高建設成本，萬科地產只有堅持「高來高走」的原則，即建高檔的房，高售價，才能使經營有利潤回報。萬科地產開發的「天景花園」、「威登別墅」、「荔景大廈」、「西郊花園」等項目，通過精心策劃、精心設計、精心施工、精心經營，在實踐中完全達到了公司預定的目標。萬科地產高檔化的特點，得到社會各界的公認。
但是，由於缺乏在深圳的政府關係，也缺乏公關慾望和公關技巧，因此萬科在深圳拿不到可以開發的土地，面臨一個「巧婦難為無米之炊」的尷尬局面。這個時候，王石與萬科高管痛定思痛，決定借鑒貿易業務的拓展模式，進行全國化跨地域經營。
這一條路，後來的房地產商也紛紛傚法。到了2006年之後，僅僅是一城一地經營的房地產開發商，規模都有限，遠遠比不上萬科、碧桂園和富力等全國化跨地域發展企業的實力。
行動指南
把握機會，適時拓展，全國化跨地域是企業發展很有必要的一步。
3月18日
頭腦發熱的俊園案例
我們曾經頭腦發熱，盲目追求建築的高度，迷信高度會為我們創造榮耀和財富，但卻因此付出了沉重的代價。可歎，這場追逐建設高度的遊戲在中國僅僅是拉開了序幕。審視當年萬科決定投資「海神廣場」，根據「聰明人不犯同類錯誤」的推論，王石只是自以為聰明啊，又有多少自以為聰明的傢伙在犯著王石曾經犯過的錯誤呢？
這座超高層建築記載著萬科地產一段特殊而有代表性的經歷，一段否定之否定的歷程，既在痛苦中否定盲動的過去，同時也誕生了光明的未來。
——王石、繆川，《道路與夢想》，中信出版社，2006年1月
背景分析
1993年，經過多番競標爭取，萬科與南海石油合資成立海神置業有限公司，萬科占30%股份；1988年加盟萬科，擔任綜合開發部經理的郭兆斌親任公司總經理。在王石心目中，郭兆斌是一位富有激情的完美主義者，他這樣看待海神的意義：「海神廣場」是南海石油，也是萬科介入房地產業之後所開發的第一座集商業、餐飲、娛樂、高檔寫字樓於一體的超大型綜合樓宇。
1995年3月23日，「海神廣場」正式破土動工，並預計1997年竣工，為香港回歸祖國獻禮。在轟天的禮炮聲中，誰能想到僅僅幾個月後，海神就陷入了一潭走不出來的泥濘當中。