這些未必很準確的判斷，印證了王石當時模糊的擔憂，這場爭戰再次提醒王石和萬科：轉型已是迫在眉睫。於是，也就有了萬科後來長達9年的調整期。現在想來，9年對於很多企業來說，已經是一個生命週期了。要堅持這麼長時間的調整，可能當時王石自己也沒想到。不過，熟悉他的人也能夠理解，對於這個意志堅定的人來說，除非他沒有想清楚，沒有下決心，否則他一旦深思熟慮決定要做的事情，即使是10年8年，也不會輕易動搖。
行動指南
最瞭解你的人，可能恰恰就是你的競爭對手。來自競爭對手的意見，哪怕未必準確、未必客觀，企業家都需要高度重視，找出其中的有價值之處，促使企業自身轉變提高。
3月7日
零售業看上去很美，做起來很難
百貨零售業絕非一個暴利行業，萬佳的成功，是因為自1991年起，萬佳就在不停地交學費，積累經驗。到了1994年後慢慢走上成功之路，絕非僥倖。最重要的是，因為母公司是較為成熟的上市公司，萬科包括資金、人才以及其他看不到的大量資源的支持，才使得萬佳能夠健步如飛，而這是其他對手難以「克隆」的優勢。
在20世紀90年代中，每一年，一方面是一些大型商場在緊鑼密鼓地開張，爭奪零售市場的份額；另一方面，也有些前一年才開張的大型商場在悄悄關閉。由於經營大型零售業一次性投入成本較大，且管理極具專業性，故屬經營風險較高的行業之一。一般來說，新介入的零售商的生命週期很難超過3年。
——2001年，王石在出售了萬佳百貨零售業務之後發出的感慨
背景分析
王石在很多場合介紹萬佳成功經驗的時候，都很清醒地提到，做零售業，對投資者是要求很高的。
零售業是一個管理難度非常大的行業，行業經營的成功率實際上並不高。根據國外的統計，零售企業開業第一年的破產率為35%，開業5年後的破產率為92%，可以說是沙裡淘金。在中國，由於破產情況沒有正常化，再加上企業拆東牆補西牆的做法，所以難以感覺到零售業類似程度的破產率，但相信實際狀況並不比國外好。由於社會普遍對零售業的經營管理難度缺乏足夠認識，零售業經營出現一個前赴後繼的現象：一邊有一大批草率進入的經營者陷入經營失敗的泥坑之中難以自拔，另一邊又有一大批新的經營者不斷躊躇滿志地開辦新的商店。
零售業經營環節眾多，管理複雜。試舉一例：一個中等規模的商場，經營品種就在一萬種以上，一萬種商品的訂購、進貨、儲運、分類、上架和銷售，其間所涉及的管理問題何其複雜，稍有疏忽，就可能出現漏洞而招致損失。商場客流如雲的背後所包含的一系列複雜的管理問題，是從事零售業務的企業所不能不面對的嚴峻課題。
也因此，零售業成為國際上最先進的高科技管理手段的試驗場之一。世界零售業發達的國家，零售業的電腦化管理都非常普遍，輔以其他高科技手段，才能保證龐大物流的井然有序和商場經營的順利進行。
在今天各類洋商場大舉進入內地大中城市，各自分割市場的時候，其實全國的零售業還是處於一個群雄逐鹿的狀態。這個時候，重溫萬佳這樣一個曾經輝煌的國產零售業品牌的盛衰故事，相信對於業界和消費者來說，都是有價值的。
行動指南
零售業雖然現金流充沛，能夠大量佔有供應商資金，但是，這一行業門檻很高，既需要管理能力，又需要有強大的資源後盾，欲介入者要非常謹慎，謀定而動！
3月8日
進入市場時先取高端
1991年6∼8月間對上海的房地產市場進行考察，我們發現上海別墅奇缺，與上海這樣一個特大型城市的地位極不相稱。經過分析論證，萬科高層領導確定以潛力大、回報高的別墅為突破口，借此打開上海市場。當時上海市的土地招標對外商優先，萬科志在必得，便聯合香港仲盛公司繞道香港投標，但是萬科地產要先墊付對方投標要出的750萬美元，以後再以合作公司的名義貸款沖還。萬科地產調往上海三個人，就開始了整個項目的經營操作，全部業務的技術人員都由深圳地產分階段派出人員。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
進入90年代以後，深圳企業不僅調整了產業結構，而且開始了跨地域發展，上海正是深資企業所要爭奪的重要市場。所以，1991年8月，上海市土管局推出古北新區第24號地塊進行國際招標時，王石再次飛赴上海，小心翼翼地詢問：特區的企業有資格參與嗎？得到土管局一位處長的肯定答覆和細心指引。這位官員誠懇的態度和熱情的眼光給特區來的投資者留下了難以忘懷的印象。上海在對外開放的同時，也打開了對內開放的大門。
就在這一年，萬科聯合仲盛公司以高價中標取得「西郊花園」的開發權，在此基礎上組建了上海萬盛房地產有限公司。「西郊花園」是萬科房地產業務跨地域發展的第一個項目，也是建國後上海新建的第一個大型高檔別墅區。「西郊花園」的地價為1500萬美元，萬科僅以400萬美元投入就啟動了該項目，其餘資金就靠抵押貸款和預售房款來支持。通過少量資金啟動項目，再以當地資金滾動發展，這成為萬科以後開發物業的重要法寶。1992年3月，「西郊花園」開始發售，同時設立深圳和上海兩個銷售點，結果連廣告都沒有做，銷售成績就很不錯，別墅第一年就賣完了。深圳方面，只有後來成為萬科地產副總的一個女職員在賣別墅，結果就賣出去27套，每套售價約40萬美元。「西郊花園」88幢別墅於1993年6月基本完工交付使用。「西郊花園」項目的成功，使萬科進軍上海市場的信心大增，為萬科跨地域開發房地產項目積累了經驗。
行動指南
進入一個陌生市場的時候，要善於分析形勢，發現市場缺口。如果條件成熟，就盡量爭取高端切入，這樣能夠積累品牌勢能，起到業務後續開發時事半功倍的作用。
3月9日
主流企業不應該錯過上海市場
1991年的深圳房地產市場競爭得十分激烈，而且凡是萬科地產接觸的新項目，最後全被其他同行公司以抬高價錢的方式中間截走，包括雅園路口的四塊地、長安路口的三塊地、翠竹路口的兩塊地，還有市政府對面的那塊地。結果那幾塊地上的房子，有的已經造好了許久，但到了90年代末還有許多沒有賣完。面對著在深圳搞房地產如此艱難的形勢，萬科羽翼未豐的地產業務將往何處去？
萬科地產到上海去，到中國最大、人口最多的城市去爭取生存和發展。
——1992年春，王石在萬科集團總經理辦公會上如是說
背景分析
1991年，上海的房地產市場尚處於培育階段，萬科投資建設的「西郊花園」在上海推出後，引起市場熱烈反應。上海市土管局也給萬科以高度評價，認為萬科帶動了上海房地產市場和促進了上海市土地制度改革。萬科趁熱打鐵，於1992年4月獲得現「萬科廣場」的土地使用權。1992年8月，上海萬科房地產有限公司成立，這標誌著萬科正式全面進軍上海房地產市場。
花開兩朵，各表一枝。王石率領萬科在上海順利進軍之際，1994年底，「萬科廣場」南北兩座對稱的18層淺灰色塔樓，在古北熱情洋溢的酒紅色樓群中卓然獨立，深受青睞。
「西郊花園」和「萬科廣場」的成功開發，標誌著萬科進軍上海房地產市場初戰告捷。
確定「萬科廣場」項目時，王石的理由是，當時上海外銷商住樓尚不多，像上海國貿中心這樣的商住樓租金正不斷上漲，因此投資高層商住樓，將來無論是外銷還是出租，都是有利可圖的。「萬科廣場」所處的虹橋古北新區是上海近兩年來新發展起來的市區，在「萬科廣場」的周邊都是高檔寫字樓和住宅，是上海的「高尚住宅區」。
到了2003年，萬科在上海房地產市場的地位已經確定。憑借產品競爭力和服務質量，在上海房地產市場的旺勢之中，上海萬科迅速獲得了充足的增長，當年利潤接近兩億元，成為萬科兩大利潤集中地區之一。這個比例到2008年仍然維持不變。
行動指南
上海是中國第一大城市，也是中國最大的市場。欲成為全國性的公司，一定要在上海灘站穩腳跟，打開局面。
3月10日
選擇大眾化住宅，瞄準最大多數的用戶
1992年下半年，中央政府開始對房地產市場進行宏觀調控，上海房地產市場進入消化存量和結構調整時期，高檔產品漸趨飽和，中檔產品緊缺，房地產市場以外向型為主、走高檔化路線開始遭受質疑。同時上海的城市格局開始發生變化，城市郊區化提上議事日程。萬科在產品戰略上邁出了決定性的一步——開發中檔住宅。
——1998年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科在上海缺別墅時投資了「西郊花園」，在上海缺寫字樓時投資了「萬科廣場」，但是，王石觀察到，上海最缺的還是主流的居民住宅，於是王石又萌發了投資上海居民住宅，吃這張最大的餅的想法。
有一幕場景經常在談到萬科發展歷史時被提及，就是：王石在上海閔行區七寶鎮距離飛機跑道1300米遠的一片水稻田里，叉著腰連說了幾聲好，之後就下決心買了這裡的512畝農地，準備建造上海人民一輩子夢寐以求的大眾住宅——上海「萬科城市花園」。
當時在場的一位老萬科職員對筆者回憶：「當時第一眼看到那塊望不到邊的500畝水稻田，鬱鬱蔥蔥的水稻在風中搖舞，百多架飛機在地中間的上空以45度的角度下降，飛機離地面的最低高度為120米，大家看得心寒。」但是經專家測試，確定飛機引起的噪音在允許範圍內，而且在晚上10點以後基本上沒有航班經過。況且萬科公司也注意到，香港啟德機場周圍也發展了大量居民住宅。於是王石在那片麥田中央站了足足4個小時，最後還是確定了下來。為什麼一貫心細的王石會如此冒險？因為時間不等人，發展就是硬道理。在上海，萬科介入居民住宅，這可能就是唯一的良機——不是機會的機會。
於是，「萬科城市花園」品牌的第一個項目就在一片懷疑聲中開始了。這也是萬科歷史上第一個集居住、商業、教育、娛樂和休閒為一體的郊區大型社區。
行動指南
看準了方向的投資項目，有條件要上；條件不是很好的情況下，就得積極主動創造有利條件推進。成敗有時候就在一個契機的把握上。
3月11日
領先的產品開發理念能夠推動市場
上海「城市花園」，賣的就是孟大強先生的規劃。
「萬科城市花園」的推出，在市場定位、時機把握方面都是恰到好處的，萬科打出的「明天，我們住在哪裡」的廣告語引起了上海市民的共鳴，特別是萬科的經營理念、物業管理更是給沉悶的上海房地產市場帶來了一股清風。可以說，萬科在某種程度上促動了上海房地產市場。
——1998年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
萬科獲得「萬科城市花園」項目開發權後，王石看到，深圳華僑城的設計規劃很好，於是他就有了一個當時很少有開發商想到的主意，就是邀請華僑城的規劃者——新加坡的建築大師孟大強先生到上海進行總體規劃。孟先生在整體規劃中把人與自然和環境的協調放在首位，在上海首次引入圍合及人車分流的概念，為居住者創造一個「共享的空間」。時至今日，「萬科城市花園」寬鬆、悠閒的自由式佈局，仍使眾多來訪者流連忘返。
行動指南
一個好的地產項目，規劃、定位和時機需要相輔相成。而領先一步的開發嘗試，一定能夠得到超額的市場回報。
3月12日
兩個相鄰項目為何一成一敗？