3月1日
上市公司戰略不清會是巨大隱患
早期的上市公司大多戰略不清晰，企業規模不大，業務架構也不盡合理。一方面存在這樣的先天不足，另一方面股民對投資回報要求的壓力，迫使早期的上市公司為每年的利潤奔命。市場好的時候，利潤尚可；假如市場連續幾年出現嚴峻形勢，企業不能積極調整就會陷進困境。
——2001年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
2001年的萬科，已經得益於房地產市場的回暖。作為專注住宅開發的行業龍頭，其執行近10年的企業戰略逐漸顯露巨大的威力。
到了2007年，萬科維持24年來蒸蒸日上的局面，以500億元的銷售額規模成為房地產行業無可爭議的第一。與此形成鮮明對比的是，深圳以及上海最早進行股份制改革的相當多企業普遍呈現老態、疲態，屢屢成為併購重組的主要對象。
回顧這一段城頭變幻大王旗，各領風騷沒幾年的上市公司歲月，王石自己的評論還是比較清醒和理智的：「早期上市的一批公司，包括萬科在內，有很大的局限性。以萬科為例，進行股份制改革的動力是擺脫上級公司的行政干預，為了稀釋上級公司的控股比例，最好的方法是到社會上募股。至於怎麼運用募股籌集到的資金，想得並不是很清楚。」顯然，與前期萬科想法一致的上市公司很多。不過，萬科很快意識到，沒有清晰的戰略，不進行業務聚焦，企業是沒有前途的。所以，萬科專注從事房地產行業，連續9年做減法。
直到今天，王石還是很喜歡跟企業和社會公眾人士講「萬科的教訓」。他承認，萬科在上市的頭5年裡，走了多元化的道路，投資帶有一定的盲目性。等意識到的時候，要做調整已經很不容易了。
行動指南
公司賺點小錢容易，但是要有長遠發展，並能持續保持，則需要有清晰的戰略，更需要有持之以恆的執行。
3月2日
專業化的調整越早越有利
萬科在1993∼1997年的5年時間裡進行了專業化的調整，付出了相當的代價。一些犯同樣錯誤的公司現在才開始進行調整，就有些為時過晚了，有不少成為資產重組的目標。
從20世紀90年代中期開始，萬科開始從多元化向專業化方面進行調整：以房地產業為主業，以住宅為核心，以調整業務、盤活存量為目標。事後證明，這種大調整起到了翻天覆地的變化，因為定位於專業化的房地產發展，萬科從此步入了我國房地產企業的領先地位。此外，萬科不僅僅從多元化向專業化進行大轉變，而且還在專業市場中進行再次細分，從中選擇了以城市中、高檔民居為主，從而改變了過去公寓、別墅、商場、寫字樓等什麼都干的做法。
——1998年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
1984年成立的萬科以做貿易起家，在隨後的七八年裡，涉足的行業五花八門。按照王石的說法，除了國防部和宣傳部的開支之外，其他項目的開支在萬科的財務報告中都能找到。公司草創時候，生意為大。各人滿天撒網，遍地捕魚，為的是多開發贏利機會。這個初衷很好，可是事與願違。由於多方投資、資源分散、業務結構不合理，即使有再好的管理體制、再高的工作效率，利潤的回報率還是十分有限。因此，王石才會痛下決心，割肉斷腕，不管賺錢與否，把非主營業務一一剔除。
這麼多年來，太多新興企業的失敗例子告訴我們，如果沒有王石追求建立現代企業制度的努力和強勢應變的領導能力，好一點的結局就是王石和部分萬科高層賺了一大筆錢上岸作鳥獸散，公司從此黯淡；而更可能的就是像那些與萬科同時上市的深圳公司一樣，陷入到投資誤區，經營顧此失彼，最後轉入困境，重組都是常事，極端一點的，連公司都給除牌了。
3月3日
10億元規模之前勿多元化
企業做到10個億的時候，你再往上做就非常困難了。你會發現你的資源本身就不多，人力資源、資本資源，實際上你本身就只有這麼點兒資源，又被分到十幾個行業當中去。絕對不能一味追求大規模，因為如果一味追求大規模又不能做到，再砍掉，規模不是反而越來越小了嗎？
我們慢慢發現，房地產市場在中國剛剛開始，市場非常大，而且能夠維持比較長的增長時間。其次，市場很大，沒有壟斷，我們就選擇了房地產。我們曾經選擇做錄像機，但是已經有9個國家定點的廠，每年進口的指標都分給這9家，所以根本行不通。已經確定房地產後，萬科開始做減法。因為資源集中了，雖然調整時期恰好是房地產非常不景氣的時候，1992年、１９９３年因為宏觀調控，很多人不做房地產，但到了１９９８年房地產真正熱起來的時候，萬科情況很好。
——1999年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
在中國企業界，一度有過專業化還是多元化的爭論。不少企業家津津樂道自己的公司業務廣泛，「東方不亮西方亮」。從產品多元化到市場多元化甚至再到資本的多元化，讓很多企業獲得了規模化的快速發展，也將很多企業拖進了泥濘的沼澤地從而難以自拔。
管理大師德魯克曾說，一個企業的多元化經營範圍越廣，協調活動和可能因此造成的決策延誤就越多。伴隨多元化產生的管理環節的增加、管理通道的不暢、管理信息的不對稱等都可能導致企業管理決策的扭曲或管理效率的降低，從而增加企業管理成本。尤其是企業在經營行業特點、關鍵成功因素不同的多種業務時，這方面的矛盾就會更為突出。
所以，王石回憶起萬科創業頭10年驚心動魄的多種經營的經歷之後，他仍然保持比較清醒的頭腦，從來沒有過分的樂觀，覺得自己做什麼都可以。20世紀90年代末，他就多次很謹慎地說：房地產本身的產品也是種類很多的，寫字樓、住宅、商場、廠房，有很多品種，我們只做住宅。雖然我們做得很單一，但是正因為很簡單，產品選擇就非常重要。
行動指南
多元化是韋爾奇的拿手好戲，但是中國企業家，最好不要輕易嘗試——尤其是年營業額在10億元之下的時候。
3月4日
發展規劃要尊重科學、尊重客觀規律
經濟的發展自有其特點和規律性。尊重科學、尊重客觀規律不能僅僅當成一句口號。如果用一種類似於搞政治運動的方式和思路來發展經濟，則難免碰壁和犯錯誤。
很多這樣的設想只是一種一相情願的主觀想像、一種神話，是嚴重脫離實際和經濟規律的。任何地區性的經濟發展，都必須擺正與全局的關係，找準在全國經濟發展佈局中的位置，才能找到一條符合實際的發展道路。冷靜地分析形勢，客觀地衡量自己，而不是想當然地設計、自我中心地規劃，這才是明智之舉。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
在1992年的那一場經濟熱潮之中，中國很多城市都作了宏偉的規劃：開發幾百、幾千平方公里土地，建起幾百萬噸的乙烯廠、幾百萬噸的煉油廠、幾千萬噸的煉鋼廠，建起多少個萬噸泊位，開發多少公里的海灘等等。這些美好的遠景規劃，令人不得不動心、不嚮往。很多人虔誠地、執著地相信自己的設想一定會實現。但是，這些設想又包含有多少的現實根據呢？
此後，王石一直這樣提醒自己以及合作夥伴：千萬不要頭腦發熱，也不要到頭腦發熱的地區去。自1994年之後，至少在投資方向上，王石掌舵的萬科，都沒有出現過大的失誤，業績年年穩定上揚就是最好的證明。
行動指南
不僅是城市和地區的發展規劃要尊重客觀規律，企業的業務發展計劃更加要尊重客觀規律，不能脫離現實，否則給企業帶來的會是災難。
3月5日
主動做減法，才能長期保持主動
從1994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部在總部，投資項目一旦立項，下屬公司就享有經營權。另外，為了增強經營的方向性、目的性，萬科還規定，下屬公司一律不允許進行跨行業經營，否則，將進行嚴厲處理。
在宏觀緊縮，多數地產商或樓盤積壓或陷入停頓的情況下，萬科以合理的地域組合，借助多年積累的專業經驗和專業隊伍，降低了經營風險。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
企業即使選擇了專業化道路，也有很多豐富的內涵，會有很多暗湧和陷阱，而不是簡簡單單地說一句放棄多元化就能完成向專業化的轉變。
1992年，萬科開始了跨地域經營，一時間12家外地分公司遍佈大江南北，擴充速度比今日更甚：看上海、北京、天津，數月內銷售數千套，光定金就收了幾千萬元的現金，靠的還只是賣圖紙；望大連、武漢、鞍山，寫字樓雄踞黃金地段……想今後財源滾滾，真是形勢一片大好！
只可惜好景不長，風雲突變，1994∼1996年處處起火，王石調兵遣將四面救急。
1997年，面對嚴峻形勢，萬科毅然大舉收縮，退回五大重點城市。大量遺留問題到2000年才陸續解決。據悉，僅僅是「武漢廣場」整個項目給萬科集團帶來的損失就達到6000萬元。
經歷了1992∼1994年期間帶著陣痛的變革，王石率領萬科，終於走上了一條專業化發展房地產的快車道。在確立房地產業務主導地位的同時，萬科跨出深圳，在全國各區域經濟中心開發房地產或進行土地儲備，得以避開深圳市場日趨飽和的發展局限，並搶先佔領內地市場，成為深資北上發展較為成功的地產企業之一。
1995年中期，萬科房地產營業收入和贏利較上年同期分別增長49%和43%，在同類公司中表現不俗。專業化努力初見成效，不過萬科房地產享受到專注締造的真正輝煌，還要等到四五年之後。
行動指南
形勢不好的時候，要及時轉向，主動轉型，不能被動固執、坐以待斃。
3月6日
要重視競爭對手對你的看法
1992年對於公司的革命意義在今後幾年中將持續不斷地體現出來。在這一年中，公司做出了兩項戰略決策：一是將房地產業務作為核心業務發展，並推動該項業務的跨地域投資；二是發行B股，引進國際資本和管理經驗，建立一個開放的組織架構。雖然1993年國家即進行宏觀調控，控制基建規模，賣方市場也向買方市場轉化，但在3年中，公司的業務結構趨於明朗，房地產業務成功確立為核心業務，1995年上半年房地產部門的營業收入和利潤分別比上年同期增長了49%和43%，外地業務占公司利潤的比重已上升到70%，說明了公司主動變化、調整自己適應市場的努力已初見成效。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
「萬科的競爭實力在哪兒呢？它的貿易沒有國優拳頭產品，股權投資本身無法形成競爭優勢，工業產品中沒有全國名牌，文化經營沒有形成規模效益，真正有點優勢的是它的物業管理，而物業管理本身是不賺錢的，單獨形不成經營氣候。能夠形成行業競爭優勢的只有萬科的房地產。」
這是挑戰萬科的君安證券在1994年3月30日刊登於報紙廣告中鄭重其事的「審判」。然後，他們提出倡議：改組公司的產業結構，收縮工業、貿易和股權投資業務，保留已在業內具有較高聲譽的文化經營業務，重點發展大眾城市住宅開發和寫字樓出租等房地產業務。