在市場環境普遍存在不正之風時，堅持原則顯得格格不入。但萬科堅持了。在1988年進行股份制改革時，我們自問：制定的章程是為了做給別人看的，還是自己要執行的？如果是為了籌錢，就得寫得冠冕堂皇。如果按照條文規矩，顯然與眾不同：別人可以做，萬科不可以做；別人可以做投機，萬科不可以投機。結果，堅持原則的人往往可能被淘汰掉。萬科選擇了危險之路：寧可被淘汰掉，也不要做自己不願意做的事情。隨著市場經濟的深化、市場的成熟，萬科遵守的東西成為稀缺資源。不搞不正之風，恰恰符合了市場經濟原則。
——2006年9月，王石在接受《中外管理》記者採訪時如是說
背景分析
投機行為也許能夠取得一時的成績，卻往往和企業的長遠目標背道而馳。企業各層的投機行為，說到底都是希望「走捷徑」的表現，希望能夠在最短的時間、花費最小的代價見到效果。有些投機行為，實施者明明知道其危害，只是為了自身的利益或者眼前渡過難關不得不進行投機。這種情況的投機往往不是人的素質問題，而是制度導致的。有些投機行為則是因為企業的決策層對企業的優勢、市場機會沒有準確的把握，以至於無法認清企業正確的定位，在涉及企業戰略的問題上沒有清晰的思路。這種情況則是比較危險的，如果不迅速釐清公司的發展方向，則公司不可能再走很遠。要避免投機行為，企業需要合理設計各層管理制度、考核體系和激勵制度，引導企業的各級人員從長遠的角度看問題，作決策。
行動指南
做慣了投機生意的企業，往往很難做回正常的生意。防微杜漸，培養企業的不投機也是持續贏利成長的能力，是非常關鍵的一步。
2月24日
學習大型國企的管理制度
我們不能把國有企業全盤否定。大型國有企業在管理上有許多值得學習的地方，一是管理幹部的素質高，二是有一套行之有效的規章制度。中國的大型國有企業如此，外國的大公司也是如此。
後來我發現國企的方法和松下、索尼的方法差不多，都是行之有效的，拿來就行，沒有必要再去摸著石頭過河。我們的一些新興企業總想另起爐灶，我說你別忙，我們萬科也曾經這樣想，但有教訓。比如重獎重罰，1992年房子很好賣，傻瓜都可以賣。你是不是要重獎傻瓜？到了1995年、1996年市場不好，專業營銷人員很辛苦，加班加點也賣不掉幾套房子，難道你要重罰他？
要說抓管理，我看只要挖幾個有經驗的國有企業人員過來，照他的辦法做就行了，非常簡單有效。
——2000年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
在制度完善方面，一向喜歡「洋玩意兒」的王石卻採取了很務實的態度。
萬科經營了十幾年，採取過各種嘗試，不少萬科管理人也到國外考察過。基於此，王石才有以上一段感慨。他用萬科自身生動的例子說明了這個聽起來有點拗口的道理。
20世紀60年代初，當時的「鞍鋼憲法」非常適合國有企業的管理。其核心內容就是「幹部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；管理者和工人在生產實踐和技術革命中相結合」。這個「鞍鋼憲法」，後來被美國麻省理工學院一個叫羅伯特·托馬斯的管理學教授評價說：這是「全面質量管理」和「團隊合作」理論的精髓。而到了70年代，日本的豐田管理方式，日本的全面質量管理和團隊精神實際上就是充分發揮勞動者個人主觀能動性、創造性的「鞍鋼憲法」精神。
國有企業曾經沉澱下來很多管理經驗，培養不少管理人才。能夠善用這些人力資源，對很多中國企業來說是事半功倍的選擇。
行動指南
企業需要有效管理，不一定動輒聘請國際500強的專家。善於本地化、善於結合中國國情選擇企業管理人才和管理方式，務實而見效。
2月25日
忠於制度，嚴格執行
國內大部分企業缺的不是制度，而是制度的執行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。除了制度的完整與嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業文化。
——2004年6月，王石在接受《董事會》採訪時如是說
背景分析
為什麼萬科總部的控制力如此之強？關鍵就是公司「忠實於制度」、「忠實於流程」的價值觀和企業文化，確保了制度與規範得以自覺和充分落實。
1998年初，萬科公司發生了這樣一件事。1997年，上海分公司進行大換血，從總部派出新的「三駕馬車」，分別任命為上海分公司的正副總經理和銷售經理。年輕的新領導班子臨危受命，重整業務，成績顯著。但，一件意想不到的「小事」發生了。上海分公司一個銷售主任，大年三十飛到萬科總部討「說法」，投訴上海分公司違反人事制度把他解雇了。原來，這個當地的銷售主任與總部剛派過去的銷售經理發生了嚴重的工作衝突，銷售經理徵得一同派來的正副總經理同意後，解雇了這名銷售主任。可是這名被炒的主任認為：上海分公司違反了萬科公司的制度。因為萬科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應該是降職，如果降職後仍然表現不好，才能將其辭退。萬科總部調查表明，上海分公司高層違反程序。銷售經理卻要挾：如果總部撤銷炒人決定，他就辭職。王石的決定出人意外：上海分公司領導層收回成命，銷售主任改為降職降薪；三駕馬車變成了兩架，接受銷售經理辭職。
在這個問題上，王石選擇了一個看似理想主義的解決方案。身為董事長，他實際上擁有審時度勢「暫時迴避」制度的特權。為了企業的利益，例外一次又何妨？但是如果一旦使用這種例外一次，制度的約束力便減弱了三分，嚴格的「制度」變成了「慣例」；例外兩次，「慣例」成了「指導性意見」；等到第三次例外，制度就一文不值了。王石的遠見是長治久安，而這必然有賴於所有人對制度和程序的尊重。
行動指南
外企與國企最大的區別不是管理制度問題，而是對企業管理制度的執行落實力度問題，說到底，就是尊重制度的嚴肅性，「認真」執行。
2月26日
追求三個層面上的均好
萬科追求企業「均好」的三重境界。財務上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。均好的第二重境界是經營管理上的均好；企業不僅要追求當前的業績，更要通過有效的制度治理，發現企業內部存在的各方面問題，防範環境變化導致的各種風險，為可持續的發展奠定良好的基礎。均好的第三重境界，是企業與一切相關主體之間的和諧與雙贏。
——2004年，王石在總結萬科20年發展經驗時如是說
背景分析
在中國短暫的市場發展史上，有不少企業在短期內實現了迅猛的發展，甚至在行業內一時獨佔鰲頭。遺憾的是，它們沒能經受住時光的考驗。因此，評價一個企業，不能看一兩個指標，也不能只看一時的表現，而應該有更全面的評價標準。這個標準，就是均好性。
對於「均好」，有一個最通俗易懂的比喻，那就是所謂的「木桶原理」：一個木桶能裝多少水，不取決於最長的那塊木板有多長，而取決於最短的那塊木板有多短。
從更廣泛的意義上來看，企業的均好可以有三重境界。財務上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在這一方面，萬科已經憑借其在上市公司中名列前茅的表現，得到了資本市場的廣泛認同。
均好的第二重境界是經營管理上的均好。企業不僅要追求當前的業績，更要通過有效的管理，發現企業內部存在的各方面問題，防範環境變化導致的各種風險，為可持續的發展奠定良好的基礎。
在這一方面，如前所述，萬科一直堅持規範與透明的管理機制。而規範與透明，正是企業發現自身缺陷並及時糾正的不二法門。萬科20年來持續穩定的增長，也以事實證明了這一機制的有效性。
而均好的第三重境界，是企業與一切相關主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業理想時，萬科用了這樣的表述：「我們的目標，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業」。其實這正是我們所說的相關主體利益均好，是均好的最高境界。
行動指南
企業成長的過程如同嬰兒長大，僅僅靠一兩方面的突出是不足夠的。在發展之中保持均好，減少本身的弱點，彌補軟肋，才能不斷壯大。
2月27日
王石一樣受到制度限制
由於1988年萬科的股份制改革之後股權極度分散，造成我在萬科董事會的決策上有舉足輕重的地位。但2000年萬科主動引進大股東華潤集團之後，股權分散的狀況將過渡到一家獨大的局面，我的權力會受到限制。我願意接受限制，唯此，才能獲得資本市場的認同。
企業的創始人往往具有鮮明的個性和強烈的個人魅力。由於他在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經常是只要靠威信就能維持企業的正常運作。但是，作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機制，而不是領導者個人，因此必須弱化個人的作用。尤其是對於現階段的中國企業，這非常必要。我們可以看到，有的企業領導者本人就是企業制度的化身。但是要想更長遠地發展，就必須建立和執行成熟的企業運行機制。在這方面，我認為領導者必須把握三個內容：一是企業理念，也就是企業文化；二是管理隊伍，企業應該具備完善和穩定的管理隊伍；三是企業制度，這不僅意味著建立一套完整的企業規章制度，更關鍵的是執行這些制度。
——2000年9月26日，王石在參加管理網站的專題討論時如是說
背景分析
王石和萬科的關係，一直是公眾、股東和相關利益各方關注的話題。而王石一直表示自己遵守萬科的制度。
現代企業的特徵是制度化，個人的意志在制度前顯得微不足道。萬科股份制改革已經十幾年了，形成了制度面前人人平等的氛圍，即使是王石也不例外。他自己舉例說：「比如，在賦予職委會專員的權利上，我同人事部門有不同的意見，人事部門沒有因為我的不同意見而放棄自己的主張，而是引用國家的有關勞動傭工政策據理力爭，最終否定了我的意見，制度萬歲！」
行動指南
能人創造企業。但是要讓能人和企業共存，用其長處、避免弊端，就需要有制度配合，同時堅決執行相關制度，不能有人免於制度束縛。
2月28日
遊戲規則發生巨大變化
我認為，中國改革開放這20年以來，新興企業都面臨著一個與萬科相似的問題，現在的遊戲規則與20世紀80年代和90年代中期以前的遊戲規則相比，發生了變化，以前是打破舊的秩序，而現在遊戲規則已經建立起來了。比如說，現在看起來肯定不能做的事情，在80年代則是可做可不做的，而且許多人的第一桶金就是這樣「挖」出來的。現在在這個問題上是不能含糊的，什麼能做什麼不能做要明確。在轉型這個問題上應該說新興企業中萬科的第二代與第一代的更替是最制度化的。萬科就是做職業經理人的培育，如果沒有制度化的話，老人走了新人就有可能接不上了。長虹倪潤峰的退隱與復出，這是不得已的，企業頻繁換馬本身就說明這個企業是不成熟的。這種制度化的、按部就班的新老更替，還不是年齡上的，萬科完成了自己的使命，一批副總級的人都在公司做了10年以上。雖然第二代沒有第一代那樣稜角分明，敢說敢幹，但企業經營恰好最需要這樣的人。
——2001年，王石在接受《中國經營報》記者採訪時如是說
背景分析
中國開放改革以來，在很長一段時間內都是摸著石頭過河，市場經濟環境的完善，需要一個過程。80年代的不少企業梟雄和商界猛人，都是在當時的混沌環境之中衝殺出來的。不過，時移世易。許多行走在灰色地帶博弈的企業和企業家，都紛紛被時代淘汰。而不少企業即使能夠維持下去，也面臨青黃不接難以為繼的困境。
行動指南
及時適應劇烈變化之中的社會氣氛和商業環境，一方面建立企業制度，一方面培養管理梯隊，如此才能戰勝變化，不被淘汰。