未來10年，萬科計劃完成運營機制的重大變革，從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在一個競爭與開放的市場中，企業競爭優勢的保持只有一個來源，就是客戶價值。沒有對客戶價值的精確理解與把握，就不可能真正形成企業的核心競爭力。在客戶細分策略下，萬科將不局限於以職業、收入、年齡等「物理」方式去把握客戶，而將從客戶的內在價值出發，按客戶的不同生命週期，建立梯度產品體系，通過為客戶創造價值，實現客戶的終身鎖定。在變化的市場環境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業化的關鍵。
如何在有限的土地上，為消費者提供安全、環保、適於居住和交流的優質住宅，對中國房地產行業來說，既是機會，也是挑戰。萬科認為，要解決這一問題，必須走產業化的道路。在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產品體系，建立萬科住宅標準；通過工廠化生產，提高住宅的品質和性價比；以和諧、自然、生態的標準進行未來可能住宅的研發，為住宅產業貢獻更多的自主知識產權。
行動指南
實現有質量的增長，是很多企業都想過的目標。但是如何實現，就需要企業對市場環境的精準分析和正確的路徑設置。
2月16日
簡單、透明、規範、責任
萬科20年，走過許多彎路，付過許多代價。從這些彎路與代價中，我們認識到對經濟規律的遵從，對人文精神的弘揚，是萬科持續發展的根本；我們認識到在市場中應該做簡單而不是複雜，做透明而不是封閉，做規範而不是權謀，做責任而不是暴利。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間的總結
背景分析
「簡單、透明、規範、責任」這8個字，是王石對萬科20年發展經驗的總結。
20年來，萬科經歷了太多的市場風雲變幻，但20歲的萬科對未來充滿信心。「未來也許萬科的一切都會改變，但唯一不變的是我們對職業化底線的堅守。」回顧中國企業的啟蒙時代，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，「我們建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線。我們的底線包括：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制」。
行動指南
經常有人問及，王石和萬科是怎樣煉成的？答案就在以上的8個字。每一個企業如果能夠這樣去做，自然會有相應的收穫。
2月17日
超越文化背景，建設卓越管理
從文化背景來看，儒家文化已經決定了中國人的性格，包括我本人，是不適合搞全球大企業的。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間的總結
背景分析
在上海市管理科學學會理事兼後現代管理專業委員會秘書長張翌的觀察中，萬科自始至終都是一個中國式管理的超越者。在借鑒西方人本主義的基礎上，萬科建立了也許是目前中國最優秀的文化管理模式。然而，對於想打造世界一流企業的萬科來說，在邁入「第三個10年」之際，並沒有太多的底氣可言。張翌對於王石曾經毫不掩飾自己的悲觀情緒給予肯定。他認為，王石的這種認識在中國企業家中是相當可貴的。正是這種對儒家文化的悲觀，才使萬科具備了在今後的發展過程中締造世界級偉大企業的可能。那麼，萬科與偉大企業之間到底還有多遠的距離呢？他認為，這個距離既近切又遙遠。從某種角度來看，萬科與偉大之間只有一層窗戶紙，但捅破這層窗戶紙也許可以在一夕之間完成，也許會遙遙無期。
王石明確提出萬科要嘗試走新路，也就是嘗試在基督教文化下產生的現代企業制度能不能在中國實現。這的確是一個偉大的構想。事實證明，萬科也取得了初步的成功。
行動指南
和國際接軌的現代企業制度的建立，需要價值觀的根本改變。中國企業在這方面還缺乏成功案例，更多靠企業家率領下的大膽探索。
2月18日
只有職業經理人才能解決企業發展瓶頸
職業經理人和企業家絕對不矛盾，不能說職業經理人就不是企業家，我們能說通用前CEO韋爾奇不是企業家嗎？那是大企業家，看你從哪一個角度來看。如果是從部署戰略規劃的角度上講，那麼我當然是企業家，萬科是我一手創建起來的，而且我早已不管具體的事務，萬科現在有一個職業經理人隊伍在掌管著，我僅負責在公司重大決策上的監控來決策一些事情。
——2006年9月，王石在接受《中外管理》記者採訪時如是說
背景分析
不斷有評論者指出，身為萬科創始人的王石把自己定位為職業經理人的做法，其境界已經遠遠超過中國大部分的企業家。而萬科之所以能夠建立職業經理人制度，首先就在於對中國傳統文化的超越。王石指出，規範化被萬科稱為企業的生命線。講究規範化，就需要衝破傳統思維中對個人英雄主義的崇尚，按照現代企業制度的原則，將企業的行為規範化，通過建立一支優秀的職業經理人隊伍來實現企業的策略和計劃。
有人說，「萬科的可怕之處，在於萬科有一群思考的腦袋」，就是萬科重視培養一批職業經理人的結果。
行動指南
一家企業要超越中國式管理的局限，就必須堅定地推行職業經理人制度，讓一群能思考的腦袋，取代強人管理，取代能人思維。
2月19日
不是你想多快就能多快
對一個企業來講，要想持續發展下去，關鍵還是我們一直在談的如何保持持續的核心競爭力的問題。現在很多年輕人一開始創業就恨不得「一萬年太久，只爭朝夕」，一心只想把公司做大，這是不行的。萬科之所以能走到今天就是穩下心態，一步一個腳印。有很多事情在這個社會上是沒法超越的，不是你想多快就能多快。當然，有時我也有很多的複雜心態，有很多不成熟的地方，重要的是你要不斷地克服自己的複雜心態，對社會要有責任感。
——2006年9月，王石在接受《中外管理》記者採訪時如是說
背景分析
中國企業故事之中，從不缺一兩場「漂亮仗」，也不缺一兩年的「高成長」，但保持10年以上的持續成長，則彷彿馬拉松長跑，需要堅強的意志、長遠的籌劃、平和的心態和理性的節奏，而這卻是那些只善於以一仗定乾坤的企業所望塵莫及的。
在我國，很多新型企業在發展時期中的某一段時間裡會有很「持續」的表現，你會看到很多意外的驚喜，無論是在創意、形象、營銷上，它們都會有很新的手法。但遺憾的是它們大多沒有太久的持續性。
行動指南
企業要的是為了活得好、活得長，而不是僅僅追求快。切記不能為了追求快而犧牲質量、透支未來。
2月20日
《萬科》週刊的作用是信息溝通、協助管理
為什麼辦《萬科》週刊？別人都說王石如何重視文化，其實不是這麼回事。「週刊」其實就是內部刊物，目的是信息溝通，讓不同的聲音在這裡得以聽見……不用擔心自己的領導怎麼看，一篇稿子、一個化名就解決了；我有什麼意思，也可以在週刊上登一登，不用擔心下面的人是否傳達。
——1999年，王石在北京接受《北京青年報》採訪時如是回答
背景分析
在透明度方面，王石也有自己一套獨特的溝通方式。他首先澄清了一個外界普遍的誤解：創辦《萬科》週刊不是為了附庸風雅，而是為了協助企業管理。
《萬科》週刊1992年創刊時，只是幾頁紙的內部通訊，印刷也很簡陋。雖然是一本不能公開出版的企業內刊，但它一開始就表現出和當時中國傳統報紙雜誌不同的性格，思想清新、文風生動、專業實用。最初，《萬科》週刊的影響還只局限在萬科內部，每期出刊時從老總到普通司機都人手一本，閱讀得津津有味。很快，它從萬科員工的手裡流傳出去，一些新興企業紛紛倣傚，以企業內刊帶動企業文化建設成為很多企業的共識。在20世紀90年代的中期，在財經類專業媒體興起之前，《萬科》週刊幾乎成為中國財經企業界的最佳讀物，雖然它只能採取贈閱方式發行。
瀏覽《萬科》週刊的往期刊物，會經常為一些熱情洋溢的文章所感染，無論是萬科「家事」還是經濟熱點話題，或者是特約作者的「家常話」都非常吸引人。王石希望它除了傳播企業文化外，同時還要表達萬科對於經濟、對於社會的認識和看法。
行動指南
一本好的企業刊物，能夠起到企業其他行為起不到的作用。能夠辦好一本企業刊物的企業，也必然能夠因此獲益良多。
2月21日
老總太忙顯然不是好事
我們中國企業的老總非常忙，他為什麼忙呢？因為他離不開。我剛從珠峰下來，一名主持人問我是不是企業的強人？我說你看我不像強人嗎？我當然非常強，有強人的管理方法，但是顯然這個和現代企業制度相違背。現代企業更需要團隊、需要組合，大師的時代早就過去了。
——2004年6月，王石在接受《董事會》採訪時如是說
背景分析
萬科從創業到現在，王石是靈魂人物。他登山、飛傘和航海等「不務正業」的舉動也是名聲在外。他認為，企業發展不是靠一兩個「能人」保證，而是靠一個品牌、一套制度和一個團隊。王石這一代職業經理人是在政策不確定、不明朗的前提下，在傳統與市場的夾縫中生存的；而新一代只需面對整體的市場環境。由於受過嚴格的商業訓練，新一代可以把公司做得更精細，取得更好的經營業績。2004年5月，王石接受中央電視台經濟頻道的王牌主持人陳偉鴻採訪的時候，對於他提出的企業強人問題，王石莞爾一笑，對他來說，在企業之中，做強人和非強人，其實已經區別不大。他已經自覺地把自己約束在制度的範圍之內。
行動指南
中國企業的初期成功，總離不開強人和能人。但是企業要進一步發展，就得忍痛改變強人和能人的發展模式，進入團隊運作的良性路徑。
2月22日
透明和規範的企業必能獲得市場和社會認可
成立於1984年的萬科，於1992年上市，是中國大陸首批公開上市的企業之一。作為上市公司，萬科信息披露的透明程度，在資本市場上一直廣受好評。萬科的業務是透明的，透明到通過網站進行招標、採購，並公佈協議簽訂情況。萬科的管理是透明的，除了商業機密，在內部網站上可以訪問到公司經營的全部信息。萬科的公司管理是簡單的。1994年8月，萬科集團總部管理部門進行了調整，調整後的總部架構包括「五部一室」：人事部、財務部、企業策劃培訓部、經營管理部、證券事務部和總經理辦公室。經營與管理相分離的集團管理模式，使決策與執行形成一種制衡，避免決策的盲目性。此後，萬科逐步調整其公司治理結構。作為上市公司，萬科利用股權達到股東、董事會、監事會和管理層之間的平衡與制約。萬科的流通股本達86%，即使是第一大股東華潤，也僅佔總股本的15%。基金和機構持股比例相當高。這種股權結構，在機制上形成了對中小股東權益的關注，在決策上形成均衡性。
——2004年，王石在萬科20週年企業活動期間的總結
背景分析
由於萬科集團本身是上市公司，而集團與分公司的關係簡單明瞭，並完全對外公開，一張由上而下的樹狀圖把其關係描述得清清楚楚，沒有可供想像和猜測的空間。在資本市場上，萬科規範透明的公司治理得到了公眾的廣泛認同。2003年，萬科獲得了英國《投資者關係》雜誌組織的全球主要機構投資者和基金經理評出的「第三屆亞洲區中小型公司最佳投資者關係獎」。
行動指南
做透明的企業，一開始很難。但是堅持下來之後，往往企業能夠因為透明而減少負擔、約束自我、進入一個和社會互信的良性循環。
2月23日
別人投機，不等於你也要投機