2月1日
不規範的企業沒有前途
萬科１９８４年成立時候的經營環境，和現在的完全不一樣。那時候剛改革開放，深圳又是特區，幾乎沒什麼規範可言。萬科在１９８４年到１９８７年的經營當中更多的不是遵守規範，而是打破原來的規範。
如果我們現在不規範，將來我們會被淘汰掉。我們現在規範，可能市場不規範，但我們寧肯被淘汰掉，也不能退出規範之路。因為不規範遲早是要吃大虧的。
——1992年底，王石對公司員工的提醒
背景分析
１９８８年，萬科成了第一批「吃螃蟹」的公司，進行股份制改革。因為當時沒有什麼先例可循，只有參照香港上市公司的做法，要求透明度，設立董事會，董事會下面有股東大會、管理班子。股份制改革方案是請香港顧問公司做的。
很多年後，企業戰略研究者姜汝祥博士在為萬科項目合作的時候，談到這一段萬科主動規範的歷史時，他很感慨地說，王石這是在進行一個賭局，把萬科的前途都押在中國社會的變化是否進入正軌這一個因素上。今天中國走向成熟，所以萬科能夠脫穎而出。如果中國陷入一些東南亞國家似的權錢交易黑金政治，可能萬科早就堅持不下去了。
行動指南
辦企業是為了公司能夠持續經營、股東利益最大化。而不規範的短期投機行為，只能夠痛快一時，遲早會在市場環境中付出代價，故智者不為也！
2月2日
好的股東對公司很重要
新股東能夠從市場經濟角度著眼，不像以前的那種上下級關係，對於萬科發展也能夠更加客觀地進行決策。因為衡量標準由原來的對大股東是否有利而變為是否對企業有利。管理層能夠集中精力去想企業發展。
——2003年，王石在總結華潤入主萬科得失時如是說
背景分析
2000年8月10日，深萬科發佈公告，其大股東股權轉讓協議正式生效，中國華潤總公司取代深圳經濟特區發展（集團）公司，成為萬科新的第一大股東。
華潤本身雖具國資背景，但其主要管理人員長期受國際市場制度熏陶，熟悉國際大企業的運作，有豐富的市場化運作經驗。華潤入主萬科，除了將打通萬科通向國際資本市場的融資渠道，還將帶來國際大企業運作的專家經驗。與此同時，華潤之所以下決心收購萬科，除了看中萬科地產的品牌，萬科成熟的職業經理人團隊、優秀的企業文化，也是其中的重要因素。
換言之，股權置換將給萬科帶來一個更大的發展空間。
「華潤入主萬科之後，雖然看上去沒有直接給多少錢，也沒有給土地儲備，但是在董事會這個平時大家看不到的層面，其實對於企業經營者來說有很多的改善。」王石很詳細地解釋了華潤入主對萬科的革命性意義。在華潤入主之後，「三年不到的時間內，萬科兩次順利融資，大股東的支持是非常重要的。」王石表示，「同時，華潤推薦的獨立董事起到了很好的作用。」
行動指南
選擇一個好的大股東，這對於所有的股份公司管理層來說都是最大的幸福。有時候，如果找不到最理想的大股東，至少要力爭找到一個次理想的大股東。
2月3日
股份制改造讓萬科獨立自主
萬科在企業的發展方向、利潤留成比例、人力和資金調配等方面和上級主管公司有很大的分歧，萬科正處在十字路口，何去何從？我強烈意識到：股份制改造是一個讓萬科能獨立自主經營的機會。公司的決策層很快統一了思想，要把萬科改造成一家符合現代企業規範的股份公司。但怎麼改造、能否完成卻一點兒都沒有把握。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
隨著1978年經濟體制改革大幕的拉開，股份制改革在城市開始初步試點。1984∼1986年，北京、上海、廣東、四川、遼寧等地的部分集體和國有中小企業紛紛開始股份制改革，設立股份有限公司，萬科就是因為積極自薦，成為其中的試點之一。任何改革都不可能一帆風順，尤其是在很多方面都還只能繞路走、打擦邊球的1988年，萬科的股份制改革遭遇了難以想像的困難。
當上級主管公司得知萬科管理層的想法時，採取了斷然拒絕的態度。原因是擔心改制後王石會佔山為王難以管理。
當時連同提出股份制改革的金田和原野兩家公司，都同樣遭到上級主管公司的拒絕！
集團老總自身不響應企業改制，還拒絕下級公司的改革嘗試。好在新生事物總是有生命力的。深圳特區政府主管體制改革的部門對三家公司申請改制採取了歡迎態度，而且當時的體制改革辦公室對於它們的態度豈止是歡迎，簡直是喜出望外——總算有三家國有企業願意當試點搞股份制改革。萬科、金田、原野成了體改辦的寶貝。
如何繞開中間層的阻撓，把股份制改革的創舉進行到底，為此展開的這一場博弈就變得耐人尋味了。如今回望，這是新舊體制轉變過程中必然的一環。
行動指南
關乎企業的變革往往是充滿困難和障礙的。企業家需要做的是迅速把握行業變化的大趨勢，同時排除萬難去實踐。
2月4日
沒有控股母公司，更能鍛煉公司成長
沒有絕對控股母公司的支持，萬科一切都得靠自己。所有權和經營權的徹底分離，使得萬科的經營管理必須面對更多的監督和壓力，同時也更加規範，更加靈活，可以完全按照市場經濟規律辦事。
——1997年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
股份制改革就是打開鳥籠子的過程。股改前的公司是籠中鳥，被人養著、管著，命運掌握在別人手中。股改後籠子打開了，從此可以「天高任鳥飛」，但也要經常面對飢寒交迫的困境，得時刻警惕被猛禽吃掉的危險。從依賴到獨立、從稚嫩到成熟都必須經歷痛苦。怕苦，就別出來闖蕩；想飛，就別在籠子裡待著。
萬科的股份制改革從一開始就進行得比較徹底，公司股權非常分散。目前公司第一大股東僅持9%的股份，國有股不到10%，法人股僅佔11%，是名副其實的公眾股份公司。
1998年12月，王石接受《上海證券報》記者採訪時說道：「不要說20年前，就是在10年前發行股票的時候，我也決沒想到發展會如此之快。而在其中起關鍵作用的並不是我們這些人，而是市場這只巨大的無形之手。」
這句話的背後，確實有著王石的切身體驗，在一個大時代，很多事情都超出了個人的預期和把握。
行動指南
過去30年，大多數中國企業的發展都是摸著石頭過河，企業家要學會在不友善的環境下努力，盡量化不利條件為動力。
2月5日
爭取媒體支持是公司變革時的聰明做法
在萬科發展的歷史上，經常得到媒體的支持和幫助。像發行股票的時候，深圳的報紙就起了很大的作用。深圳市委機關報《深圳特區報》免費拿出一個版刊登萬科公司的《招股通函》。而在當時，《深圳特區報》每天僅僅出4個版、一張紙。出面支持萬科的是深圳特區報副總編輯陳錫添，他說：「支持企業改革，我們責無旁貸。」4年後，他貼身採訪南下視察的鄧小平，以一篇《東方風來滿眼春》名動天下。萬科公告刊出後，《深圳特區報》「為了再添一把柴，把大家對股票的熱情燒旺起來」，又召開了一次「說萬科，談股票」的讀者座談會。座談會內容刊出後，萬科股票開始成為深圳街談巷議的焦點。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
王石對這件事情是這麼回憶的：「當時的萬科在深圳還不是一家很有影響的企業，自身的能量還不足以造出那麼大的聲勢，主要是當時的《深圳特區報》非常敏銳，一捕捉到萬科要搞股份制改革的信息，馬上意識到這是一個意義重大的社會題材。當時負責頭版的5個編輯全部投入組稿、選稿的工作。這5位編輯號稱特區報的『五虎上將』，對一個選題投入這麼大的力量是很少見的。我們和編輯聚在一起，通宵討論宣傳策略，直至第二天星期日繼續討論。萬科和特區報一起度過了激動人心的日日夜夜。」
在社會上大部分人對股份制還一無所知的情況下，《深圳特區報》用了很多篇幅來介紹股份制，並且及時跟進報道萬科的股份制改革進展。主流報紙的大力宣傳，不僅直接推動了萬科的股份制改革，而且對深圳特區內企業的股份制改革起到了推波助瀾的作用。
行動指南
企業在發展過程中，應該爭取一切可以爭取的因素來支持自己。在中國，贏得媒體的支持和幫助，是非常關鍵的，有時候甚至能夠得到意料之外的好效果。
2月6日
企業高層的溝通效率非常重要
平時，萬科經營層已經習慣於通過董事會來進行經營決策和意見交流，也正是因為董事會運轉正常，面對突發事件，董事之間的聯絡非常順暢。
——1998年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
1994年的3月30日，這是萬科企業史上著名的「三三零事件」開始的日子。上午9點半，王石在水貝工業大廈的辦公室得知「君安接到部分股東委託，要在下午3點有所行動」的消息之後，公司相關部門緊密配合，在30分鐘內與包括遠在美國、加拿大、北京、青島、海口等地的13名董事全部取得聯繫。假如沒有平時的正常溝通，是不可能在這麼短的時間內做到這一點的。比起其他上市公司來說，1994年時，已經成立運作了近10年的萬科公司制度已經較為成熟。其總部的運作程序由一套比較嚴密的會議制度構成。也正是由於這套會議制度，使得1994年的萬科有著很多公司在2008年都還做不到的溝通效率。
行動指南
一家公司的成熟和一系列制度的建設與完善密不可分。萬科的成功，在於企業高速發展的同時極為重視制度建設。這不僅能夠幫助企業渡過難關，更能促使企業持續成長。
2月7日
公司治理的目標決定公司的前途
現在大家談到公司的治理結構，有一個問題十分重要，就是你的目標是什麼。你的目標不明確，你以後的一切都有可能步入誤區。比如說一個夫妻店，它不需要獨立董事，也不需要選什麼CEO，它這些都不需要，決策是夫婦兩個人的事，要開董事會晚上上床後兩個人開就是了。如果是這麼一個目標，你什麼都不需要。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
公司治理結構，是投資者在決定投資一家公司前要考慮的重要因素之一。雖然合理的公司治理結構並不能保證公司在本行業一定能競爭過其他的公司，但是大量的證據已經表明，合理的公司治理結構有助於改善公司的財務狀況，保障投資者的權益，提升公司的價值。
對於早期創業的公司和成長性的小公司來說，公司治理結構更為重要，股東與股東之間的關係、股東與管理層之間的關係等等問題往往是一家公司一開始最容易出現的問題。從管理層的角度來說，對公司的經營戰略希望由自己說了算，但前提是不能越過公司治理結構強行推行所謂正確的公司戰略。
一家希望持續發展的公司，必須要有清晰的公司治理目標，才能完成從權利制衡到決策科學，從治理結構到治理機制的進步。
行動指南
很多成長性公司之中，股東對於企業經營、投資戰略等或許懂得不多，但是作為CEO或管理層沒有別的辦法，只有靠說服董事會和股東爭取大家支持，而不能採取其他忽悠之道來走捷徑。
2月8日
學習索尼好榜樣
索尼是萬科的第一個老師。從索尼，萬科學會了「營銷」和「售後服務」。這些在萬科的早期房地產業務過程之中起到很大的作用。萬科第一個在國內做樣板房，也是受索尼營銷手法的啟發，再到後來，萬科的物業管理贏得了消費者們的一致認可，甚至不少人就是衝著萬科的物業管理買的房子，這是索尼優秀的售後服務給萬科做了一個好榜樣。
——2002年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析