2003年，王石把自己定為「可敬不可親」。但是大家還是注意到了，在王石身邊，聚集了一大幫的年輕人。在萬科的各個下屬公司擔任總經理和副總經理的人，大部分都在30歲上下。雖然王石的脾氣有些暴躁，但基本上還是能聽進意見，而且難得的是他比較持平，能夠就事論事，男子漢氣概十足。所以大家對他都很服氣，
有一種不言自明的認同感。20多年來，王石就一直不走親民路線，不太多場面應酬。王石自我選擇的這個可敬不可親的形象，對於強化他的職業經理人形象還是很有利的。
行動指南
企業家可以選擇可親的形象，也可以選擇可敬的形象，這些都不是關鍵。關鍵在於，企業家如何能夠讓部下對他服氣，能夠產生認同感，能夠盡力做事。
1月18日企業家為何離不開企業？
財富擁有者的生活，會出現兩種情況：一種是公司離開自己就玩不轉；另一種現象是，不是公司離不開自己，而是自己離不開公司，一旦離開就無所適從，充滿失落。同時，休閒消遣也變成了工作上的手段——美酒像中藥，打高爾夫是為了談生意。這樣的生活方式，在形體上的表現就是大屁股、大肚子，營養過剩，缺少運動。所以，應該對傳統觀念進行改變，把新的生活方式當做時尚，使生活更豐富、愉快、健康，而僅僅擁有物質是不夠的。
——王石對媒體解釋自己的生活狀態
背景分析
富了之後怎麼辦，是中國企業家們這幾年經常面對的大問題。有一些企業家選擇了賣掉公司，從此退隱江湖，逍遙快活。但是，絕大多數企業家，都是希望繼續做大事業。不過，作為創辦人和第一代企業家，他們往往面臨的是如何保持與公司距離遠近的問題。僅僅是依靠克隆自己的經驗是很難支持未來的企業發展的。引入更多的職業經理人，建立現代企業制度，才是發展的主要方向。在這個轉變過程之中，企業家需要調整自己的位置和心態，完成由企業管理者到企業所有者身份的轉變。但是，對於一個白手起家打下江山的企業家來說，要克制住自己的慾望，不去干預公司的日常運作，談何容易。像李寧和王石這樣，能夠保持與公司適當距離的企業創辦者，在今天的中國，不是太多了，而是太少了！
行動指南
「馬上得天下，不能馬上治之。」昔日趙匡胤黃袍加身之後，還得依靠趙普半本《論語》治天下。第一代企業家，為了公司的長遠發展，需要學會保持與公司合適的距離。
1月19日面對利益，企業家要有自己的原則
我王石本人就是棵搖錢樹！我犯不著去做偷偷摸摸的違法勾當！
——1984年，王石面對前來調查他貪污受賄的工作人員時如此表態
背景分析
創業初期，曾經有人檢舉王石在香港私自購置房產並有大量存款。王石聽到後暴跳如雷，他覺得自己的人格受到了侮辱，所以他對著奉命前來檢查的工作人員咆哮出來了上面的這一段話。
在中國，改革開放30年之中，要推翻一個企業管理者，最有效的辦法就是查他的經濟問題。而一個企業管理者要辦成事情，就需要很好地控制自己的慾望，協調各種因素。更為關鍵的是，每個企業家要對自己有個估值，不能為了非正常的商業利益而犧牲自己的原則。
行動指南
要相信自己的正常商業價值，不要因為貪圖短期利益而輕易打破自己的底線和原則。
1月20日
「兩條香煙行賄未遂」
做生意有人會採取尋租尋租（Rent-Seeking）：簡單地說，尋租是個人或利益集團尋求壟斷特權以獲得壟斷利潤或額外收益的非生產性行為。的方法，用行賄的方法來尋租、獲得好處。但是同時你也要判斷一下，就是中國市場將來到底是怎麼樣的，是不是一直這樣的。如果不是你現在做的這一套，你這一套在未來就沒有生命力，你的事業就不可能做大。
——1994年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
送兩條香煙也叫行賄，這是王石的修辭手法。1983年的時候，「555」牌香煙是10元錢一條，兩條20元錢。因為王石做貿易生意，需要計劃外車皮，所以他想來想去沒有辦法，只能去找當時深圳火車北站的貨運主任「公關」。
因為這是王石第一次為了商業上獲得某種額外的好處給人送禮，所以見到貨運主任的時候，他很不自然。王石把煙放在主任辦公桌上之後，貨運主任就笑著對他說：你是不是要車皮的？王石不好說是，也不好說不是。主任就對他說：這兩條煙你拿回去。你想要車皮，你明天來，或者叫你的小夥計來，「我就給你辦了」。聽他這樣快人快語，王石反而有點弄不清楚了，是不是嫌兩條煙少，於是就不肯走。對方樂呵呵地向王石解釋。原來王石帶著那些農民搬運工扛玉米的行徑早就引起了他的注意。貨運主任覺得，怎麼這些民工隊伍裡有一個城市人模樣的人在跟著一塊兒扛，並且他幹活的興致還特別高。貨運主任因此覺得王石這人很特別，覺得他想幹成事，於是就很想幫助他，但是主任還沒有想好該怎麼幫助他，（正好）王石找上門了。第二天王石就去辦手續拿車皮，結果很順利就辦成了。
行動指南
行賄尋租不是商業成功的唯一道路。走正道，用正當的方式，贏得合作方的尊重，也是事業成功的一個有用途徑。
1月21日領導者也需要親自體驗一線的酸甜苦辣
親自到賣場一線體驗一下氛圍，才能知道零售業是怎麼樣一回事情。
——1995年春節期間，王石在萬佳商場的收銀處如此感歎
背景分析
1995年，引入新的零售業態的萬佳業務蒸蒸日上，迅速成為深圳零售業的龍頭，半年營業額達到8000多萬元，遠遠超出原先最樂觀的估計。
當年春節，萬佳商場因為來的顧客太多，不得不採取分流措施，就是每隔10分鐘才放一批顧客進去，營業額經常創出每日兩三百萬元的新高。這在當時的零售業之中，都是相當難得的佳績。春節期間，王石多次親臨現場，看到如此興旺的景象，興奮不已。
王石親自帶頭，率領萬科總部的高級職員，在繁忙時段，分批到萬佳商場的收銀台旁邊，替顧客的商品裝袋。第一天，大家還覺得新鮮，挺好玩，但是到了後來幾天，看著幾十台收銀機前面都排起了人龍，而且裝袋還需要區分不同的貨品，兩三個小時下來，在辦公室待慣了的白領們，還真的有點腰酸背疼。
行動指南
很多時候，做生意都需要親力親為。作為企業的高級領導者，瞭解一線的市場和客戶需求都很重要。
1月22日不能創新才是最大的風險
在不斷變化的市場面前，不創新就意味著落後；創新可能帶來風險，但不創新是最大的風險。
——2000年，王石在IT網絡狂潮時發出的感慨
背景分析
1999年，王石接觸互聯網，大受刺激。因為互聯網是互動式的，對外可以開總經理網站、開王石網站，人人可以上去參奏一本。一種新的管理形式湧現出來，夢寐以求的信息扁平化實現了，按照傳統的做法這是絕對做不到的。過去由於信息的不對稱曾造成了管理上的困難，現在它（網站）形成了一個非常有效的監督機制。當然，它不是說請ＩＳＰ公司給做個電子設計的程序，再買硬件一配就馬上解決了，這是一個管理的建立過程。對傳統企業來講，包括管理層，如果你不在線就要被淘汰，這是毫無疑問的。
行動指南
面對新事物、新觀念、新技術，作為企業的領導者不能害怕、不能輕視，也不能漠視，瞭解它並為自己所用才能讓「新」有所值。
1月23日希望別人不要重複自己所走過的彎路
我不希望有人走我曾經走過的彎路，我希望他們站在我的肩膀上前行。
——2006年，王石在接受記者採訪時如是說
背景分析
王石沉浮商海多年，頗有一些傳奇故事。其間既有成功的欣喜，也有不少慘痛的經歷。隨著年齡的增長和事業的發展，王石產生了一個越來越強烈的願望：希望別人不要重複自己所走過的彎路。基於這個出發點，王石很熱衷於同意氣相投者探討經營之道。10年來，和他交談地產心得者不知凡幾，但是真正像馮侖那樣對他的獨到見解能夠產生共鳴的人還是很少。其實，王石關於房地產的談話，雖然大多都是那幾個觀點，但包含了他在房地產行業摸爬滾打若干年的諸多心得體會。
萬科搞房地產從土地投標起家。由於投標買地成本太高，要想賺點錢就一定要在項目操作上有獨特之處，所以幾年熬下來，王石麾下練出了一支功夫過硬的隊伍。但這已是後話，在開發前期，王石和他的同仁們是慘淡經營了好幾年的。
行動指南
找人一起分擔困難是大多數人希望的，企業家願意將自己的經驗和成果拿出來分享則是另一種境界，能夠做到後者的企業家更無私、更強大。
1月24日吸引人才不是光靠薪水
留住人才不是光靠薪水的。萬科很長時間是靠綜合因素來吸引住優秀員工。
——1998年，王石在接受本書作者採訪時如是說
背景分析
20世紀80年代末的一件事情令王石記憶猶新。當時，新銳的萬科在深圳的經營也算是小有名氣。一位朋友的朋友慕名而來找王石取經，談完了企業正事之後，這位商人欲言又止地向王石問起萬科的待遇問題。王石大方地告訴他公司高層、中層待遇的真實數字。對方當時的表情一臉不信，然後說：「得了吧，王石啊，我又不是稅務局的，你不告訴我就算了，說這樣的數字，不是糊弄我嘛！」
實際上，萬科成立的頭20年，職員以及管理層的薪水在深圳的同類企業之中只是平均水平。後來，萬科挖人，也很少開出高價。有些在其他公司成名立萬的高管，到萬科就職的時候，薪水比起以前還少了不少。他們願意選擇萬科，看重的是一個整體氛圍，看重的是和一群互相尊重的人合作。
行動指南
要想留住人才不靠薪水可能很難，但是只靠薪水則更難。一個好的企業需要有好的企業文化、好的團隊、好的氛圍和寬廣的發展空間等等，薪水只是要素之一，但不是唯一。
1月25日好的企業不需要個人崇拜
萬科從來沒有營造我的個人崇拜。萬科的辦公室裡既沒有王石的藝術畫像，也沒有懸掛王石語錄；提到王石，萬科的職員也不會情不自禁起立脫帽鞠躬。萬科的企業文化是從不鼓勵個人崇拜。