沒過幾年，板球便成了克裡的金礦。步入90年代，九號台獲得了國際測試賽和一天期板球大賽的99%的轉播時間，贏了50%—75%的球迷收視率。另一方面，與其他所有的電視節目相比，轉播板球賽的費用要低得多。如果播出同樣時間、同等收視率的電視劇，費用要高出80倍；即使一般電視小品也得多花16倍的製作費。所以，板球賽為九號台創造了很高的利潤。即使賺了大錢，九號台所付的轉播費仍很低廉，每年約100萬至200萬元。可對照的是，七號台轉播1992年的奧運會，雖然創下了新的收視記錄，但在兩周內卻花費了令人難以置信的6000萬元。克裡堅持不懈地拚搏，終使他無愧於先父的期望，並表明他可以通過自己的努力開創新天地。
克裡深信電視比報紙更具有價值，因為他喜歡收看電視。最重要的是，他知道人民大眾需要電視，和自己的趣味相同。說到底，超前的眼光和嗅覺還是來源於對生活的觀察和熱愛！
出擊：狐狸般算計、猛虎般迅速
克裡的賺錢原則是：在適當的時間購進，並在有利的情況下售出，從廉價買賣中贏利。綜觀克裡的發跡史，他的「蛇吞大象」、「巧取豪奪」的資本戰略莫不令人稱奇。這裡稍舉一二。
20世紀70年代，人們驚奇地發現帕克家只擁有25%的聯合報業公司股份。在公眾印象中，帕克家一直控制著這個龐大的帝國；克裡和他父親對待公司如同對待一家雜貨店那樣，為所欲為；而真正的所有權關係卻不為外人所知，只有帕克家和他們的顧問才知道內幕情況。直到1972年，弗蘭克才擁有公司的一半資金。後來，表面上是為了籌集現款，他們決定出售一半的股份，即相當於公司資金的25%，價值僅300萬多一些。
儘管這次出售了股份，但由於是售給公司本身，所以帕克家還是牢牢地控制著這個帝國；不過，公司令人不解地只擁有自己股金的23%。然而，1972年的這次股份交易，以及交錯不清的股金擁有關係，直到1980年才為眾人知曉，那年克裡企圖把這些股份重新買回來。知道這件事後，公司的股東們非常不滿，既不滿於當初的這種私下交易，又不滿於長期隱瞞事實真相，更不滿於竟有如此大數額的錢被人利用了。
克裡在1980年初次購回公司股份的企圖未能得逞。他只提出400萬的買價，低於股票市場的交易價，所以公司明確地否定了他的要求。但差不多三年後，克裡野心勃勃地再次嘗試，這次他想購進聯合公司在公眾手中的全部股份，也就是說，他要把公司變回到私家企業。
克裡遇到了一個千載難逢的機會——澳洲正處於經濟衰退期，這是用最低價買回公眾股票的良機。
據傳聞，克裡再次成功地將公司私有化，是這樣開始的。1982年的某個週末晚上，他碰到隔壁一家商業銀行的老闆，便問他願不願為他出面做這個生意。那位現已倒閉的銀行老闆答應試試看，但他說沒有把握，因為當時克裡出價很低，只願出5元一股的收購價。表面而論，這似乎相當慷慨，因為聯合報業公司利潤一直很低，股東紅利微薄，所以當時在股票市場上每股還不到3元。
克裡的顧問們曾私下建議，採取這種吞併性的購股，一般的價格約10元，即為他提出價的兩倍。否則，很難誘使公司的股東們出售股份，也很難找到一位獨立的股票專家評估這是合理的交易。不過，克裡的顧問們後來想出兩個絕妙的主意。
其一，是根據全國公司證券交易委員會的規定，凡企業兼併轉手，需獲得90%的公司股東投票贊成。克裡顧問的妙計是，先將股份轉成為優先股，這樣便可在一次特別全體股東大會上，有75%的贊成就行了。這個花招的另一妙處在於，克裡本身也允許投票贊成轉換股份，從而保證了計劃的順利進行。事實上，以5元一股購進優先股只是形式而已，接受公司已是既成事實，因為優先股並不擁有表決權。其二，是變換名義，使5元一股的價格在股東手中有更高的實際價值。
第二條妙計較為簡單，就是偷梁換柱，改變一次付股息的辦法，代之以經常性的免稅紅利，這樣就可勸說公司來支持整個交易。因為採用此計，可使5元一股的現金價，提升到8至9元的股票價，這正是公司嚮往的。如果某些大股東還認為刺激不夠大，不願轉售的話，那麼他們就會被告知：這是唯一的出路，否則便會永遠留在公司內，面臨股票降價，紅利微薄，以及被克裡牢牢管制。
但是，克裡還得面對一個更嚴重的問題，那就是此項交易尚需經過獨立專家的評審，確認是否公正合理。擔任此項工作的是當地的會計師事務所，他們的結論是否定的。因為他們評估的每股價格為6.89元，明顯高於克裡的出價，所以這種轉手交易是不公正合理的。
令人驚奇的是，雖然如此，這場交易還有可能照樣進行，因為那些專家還得告訴獨立的董事們，由他們來決定所作出的評估能否接受。當時股東面臨著這樣一個殘酷的事實：他們已經沒有指望獲得更好的買主了。克裡的出價是低，但已比原先市場上的出價要高出28%，而且已沒有其他潛在的買主了。可見，儘管不公平，卻是股東們能夠得到的最高價了。鑒於此，這家會計師事務所就不得不為克裡5元一股的出價開綠燈，向董事們推薦這一轉手交易。
對於克裡來說，這次吞併交易以及交易的時機均是極佳的，他購進了2.2億元產值的股金，卻只花了一半的錢。更高明的是，他實際上從自己的腰包中沒有掏過一分錢。據一位為他設計整個交易的銀行老闆說，克裡從原來只有25%的股份，一下子吞併全部股份，使整個公司置於他的掌控之下，而他甚至沒有碰過自己的錢包。那筆所花費的1.1億元，其實不是克裡出的，而是通過聯合報業持股公司等所屬的子公司，把所有公眾手中的股份收購進來的；但他們的資金卻來自銀行貸款，銀行老闆也正是看中聯合報業公司的高價值資產而紛紛借錢的。
克裡吞併的資產不久便戲劇性地升值了。過了三年半，他把悉尼和墨爾本的兩家九號電視台出售給另一大亨艾倫·邦德，售價高達10.5億元，全部進入他的私人腰包。又五年半後，他以11.75億元的高價，售出公司所屬的一半雜誌。這就是說，在九年中，克裡原先幾乎分文未出而私有化了的資產，竟給他創下了20億元的利潤。
狐狸般精妙的算計，虎狼般迅猛的出擊，這使克裡的財富快速膨脹。用正面的話說，他是一個善於捕捉時機，知道什麼時候該買進，什麼時候該賣出的戰略投資家。但另一面，也的確是一種「巧取豪奪」，難怪有人稱其為「惡魔」。
購併：取決於化腐朽為神奇的整合能力
在資本運作中，要想吃「休克魚」首先得有激活「休克魚」的能力。克裡的本事不僅在於敏銳地捕捉商機，更在於他使「休克魚」重新煥發生機的「鬼斧神工」。
這裡有一個值得一提的購併事例：1989年4月克裡以3.8億元購進澳洲最大的工程技術公司。克裡經常喜歡購買一些處於危機的企業，這可謂一個典型例子。當時該公司投資的一家商業銀行破產，致使資金短缺，市場股票價下跌，公司將面臨2億元的虧損。克裡決定買下該公司，因他認為只要注入一筆錢便可穩住陣腳，不至於廉價拋售而垮掉。雖然有人認為他有膽略，但當時支持他的人卻很少。克裡接手後便改善其經營管理。在接著的15個月裡，他對公司大動手術，凡經營管理不必要的環節便被砍掉，工廠關門停業，使虧損額從5.7億元降低到2.4億元，利潤不斷提高，市場股票價亦回升了。1991年克裡把這家公司出售時，竟賺了1.8億元。當然，可悲的是，不少人卻因此失業了。
另一個值得一提的事例是：克裡在1986年12月從美國人手中買下一家廣告製作公司。這家名叫凡拉斯的公司，專門設計、製作、印刷商品廣告目錄、樣品宣傳小冊子和選購廣告單等，並夾在星期天的各大報紙中發行。一些大的廠商和零售公司非常看重這種廣告形式，由此可定期地印發他們特別需要促銷的(包括折價處理的)產品。這在美國是個發展很快的行業，而凡拉斯公司在市場上居壟斷地位，幾乎擁有50%的市場。
但凡拉斯在澳洲的經營並不佳。克裡以5.2億元買下時，公司尚處於虧本階段。兩年後，情況便大不一樣了。這主要是克裡在1988年控制了他的兩家競爭公司，結束了搶生意性的價格戰。在下一個財政年，主要通過有效地提高價格，凡拉斯的利潤便明顯地增加了40%，1991年共賺了2.11億元。
值得一提的是，克裡之所以能夠控制那兩家競爭對手，還得助於他的老朋友默多克，是默多克買下了其中的一家，另一家則由凡拉斯公司吞併。正是由於默多克介入這行業，才使得凡拉斯於1992年成為價值17.1億元的大公司。這也是一個非常有趣的例子，由此可窺知澳洲這兩位大亨，儘管他們在90年代均有壟斷報紙、電視的勃勃野心，卻也有相互利用的一面。
秘訣：狂賭卻決不把全部家當做賭注
克裡具有戰略眼光，本能地就能預知市場的需求。他敢作敢為，出擊迅猛，在小事上遠不如父親精細，但對大買賣抓得比誰都緊。和他打過交道的人都知道，他很貪婪，痛恨輸錢，總是想贏，事實上，他也的確是個賭徒，許多投資都帶有隨機性。他的弱點是，幾乎對所有的東西都準備購進，過分聽信朋友的話。人們往往會打電話給他，勸其購買某一公司的股份，或支持某項新的合資企業，克裡也就會心血來潮，一口答應。
比如他對地產投資的失敗。那是克裡企圖利用昆士蘭黃金海岸一帶的地產熱的機遇賺它一筆，但結果因為動作太慢，房地產市場驟起風浪，價格大降，使得他的公司幾乎面臨1000萬的虧損。幸虧克裡察覺得早，當機立斷地撤回資金，並把負責投資的經理撤了職。
所以說，克裡雖是一個賭徒，卻是一個隨時能守住底線的賭徒。事實也正如此，克裡在具有賭徒特性的同時，更具狐狸般的狡猾，這表現在他除了善於捕捉時機，從廉價買賣中賺錢外，還奉行一條重要的原則，就是和一些在市場上具有壟斷地位，或者至少佔多數股份的公司做交易。他購進一家現成的公司後，總是不惜一切地加以改善，想方設法提高效益，以便這家企業在出售時更有價值。