這是兩種幾近相對的發展思路。在沃爾瑪看來，他要做到的是：提供給消費者盡可能多的選擇，以此大大增加消費者購買的概率，從而保證市場擁有最大的交易機會。但阿爾迪卻認為，他只需要提供一種選擇，而你能做的就是決定你要買多少！
這個有趣做法的由來是這樣的：在20世紀50年代公司剛起步時，供貨單上只能提供為數不多的商品，就當時的條件而言，一切從簡才能保證下一步的發展。
阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但後來並沒有這樣做，他們回憶說：因為我們發現，供應商品的品種少，反而使得我們的零售額上升，並且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。
現在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，世界第一零售企業沃爾瑪該數據只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而後者的年營業額幾乎是阿爾迪的6倍。
嚴格控制品種數量另外的好處是：有利於控制商品質量，因為商品品種越少，不合格的商品可能就越少；另一方面，總供應商品品種的數量少，單個商品的年銷售額大，可以利用擴大採購量來大幅度降低採購成本。阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額不少於50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。
由於這些緣故，所以阿爾迪的商品總處於一種快速流通的狀態，再加上適當的措施，促成了阿爾迪公司的銷售奇跡。據阿爾迪的員工說，有的商品第一天就會全部賣光。也因為這個緣故，很多的中小企業都非常願意成為阿爾迪公司的生產企業。在德國流傳著這麼一句翻版的諺語，或許是對這種情況最好的解釋：「爭奪阿爾迪的長期供貨合同，如同爭取德國足球甲級聯賽資格一樣難，而被阿爾迪拋棄則比被老婆背叛還慘。」
堅決不做廣告和形象廣告
長久以來，對現代企業管理理論而言，阿爾迪扮演著顛覆者的角色。
曾有記者想要揭開這個連鎖店帝國的神秘面紗，但幾經聯繫，卻被告知他可能將面對沒地方採訪的尷尬境地，因為阿爾迪是全世界為數不多的不設公關或新聞發佈機構的大型跨國企業；同時，阿爾迪每年的廣告投入只佔總營業額的0.3%，幾乎不做任何企業形象廣告；超市只是每週刊出一張八開的《阿爾迪信息報》，對下周將要新上櫃的廉價商品做個廣而告之。信息報放在超市出口，由顧客隨手自取。另外，每週一次在當地日報上發佈半版商品名錄。如果說有廣告語的話，那就是在某些產品後面加註：本產品數量有限，欲購從速。
儘管阿爾迪以這樣一種有違現代企業管理理念的方式經營著，但在德國卻得到了極大的認可。每當商品目錄公佈的第二天清晨，在阿爾迪看上去相當「簡陋」的購物大廳前，你總能看到排長隊等候在那裡買特價商品的顧客。而現在，阿爾迪的銷售優勢，更體現在一些電器類的較貴重的商品上，例如，阿爾迪的個人計算機銷售量在德國計算機市場中位居第一，60%的德國人是從阿爾迪連鎖超市裡買PC，另外，它還是德國最大的紡織品和服裝供應商。
堅決不做廣告和形象廣告，這在很多企業看來是絕難想像的事情，但在阿爾迪看來，這卻是必須為消費者考慮的事情，因為不做廣告意味著阿爾迪可以將節約下來的廣告成本再讓利給消費者，以此更降低了商品價格，並實際促成了商品銷量的增長。
「瘋狂」壓縮成本
由於要以最低的價格向消費者提供商品，所以阿爾迪控制商品成本的本領，相對於其他企業來說，是首屈一指的。一般商品的成本包括採購成本、管理成本、物流成本等三大部分。
在採購上，阿爾迪採用了批量訂購的方法。阿爾迪設有專門的採購公司，負責公司的訂貨。採購人員在全世界範圍內尋找綜合成本最便宜的商品。一旦找到合適的合作夥伴，阿爾迪往往長期訂貨。由於阿爾迪穩定及巨大的採購量，供應商可以有計劃地安排生產，更新設備，生產商基本不需要銷售部門，同時也不用做廣告，節省了昂貴的廣告費用，生產商的成本可以壓到最低，從而使供貨價格更優惠。即使有些非長期採購的商品，阿爾迪要貨時也以整車為單位大批進貨。儘管阿爾迪的價格壓得很低，可供貨商仍樂於和阿爾迪做生意，因為阿爾迪付款極為迅速，商品出廠後一個星期內，貨款便匯到了供應商的賬上，而且，阿爾迪從不像其他商場那樣找這樣那樣的借口剋扣貨款，或者找借口讓供貨商付出各種各樣的贊助。阿爾迪因此在供貨商那裡有著良好的信譽，能拿到別的公司拿不到的優惠價格。阿爾迪的貨源也固定：香蕉來自巴西，獼猴桃來自新西蘭，黃瓜來自荷蘭，柑橘來自西班牙，鹽水蘑菇來自中國。
而在管理上，阿爾迪的經營之道更令同行和顧客瞠目結舌。
阿爾迪公司員工的福利在同行中是最高的，平均比其他企業要高出10%—20％，比如工作出色的人，在升任小區經理後即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。這些倒並非是因為阿爾布萊希特兄弟特別厚道，而是因為阿爾迪公司的員工必須要有有別於他處的本領——要會做阿爾迪公司所有的工作，同時還要熟記市場裡所有商品的價格。
在阿爾迪的每家連鎖店一般只設兩三個收銀台，聘用的營業人員一般僅為三四人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長在內，每人都身兼數職，沒有固定崗位，可謂「多面手」。業務繁忙時，全部人員集中在收銀台結賬，閒時輪流理貨，清理廢棄包裝。
直到幾年前，阿爾迪公司還要求收銀員能背出連鎖店裡的每一件商品的價格，原因是阿爾迪出於節約成本考慮，從不配置大型的條形碼掃瞄儀或是現代化的收款機，每一位收銀員就是最好的收款機。這樣做的結果是：阿爾迪收銀員的收款速度要比其他使用條形碼掃瞄儀的商店還要快。
默默地擴張、節儉創業
雖然過於龐大的財富，已使得阿爾迪每年都會「準時」地出現在財富榜上，但相對於其他的百富榜企業來說，阿爾迪一直以一種近乎安靜無聲的方式擴展著。在德國，其連鎖店已達到3000多家，年銷售總額達到370億美元；即使是在沃爾瑪老本營的美國，阿爾迪的年銷售額也已達48億美元，它還計劃今後每年開40家分店，到2010年把總量擴展到1000家。紐約零售與消費品行業咨詢公司「戰略資源集團」估計，到2010年，阿爾迪將把目前佔有美國零售市場0.65%的份額增長到2%。
儘管已是成績斐然，但阿爾迪一直秉承著低調的個性。阿爾迪不在繁華地段設店，一般設在居民區附近或者城鎮的邊緣，這些地方房租便宜，但同時客流充足。阿爾迪的分店面積（包括倉庫）一般在4000—6000平方米，有100個左右的停車位。阿爾迪的店面極為樸素，沒有豪華的裝修，各地的店面往往都是一種格式，連商品擺放的位置也大致相同。這樣開設分店時極為簡單，速度極快，費用可降到最低。
事實上，阿爾迪的這種低調特質，也是阿爾布萊希特兄弟性格的真實寫照。所以直到現在，人們對於阿爾布萊希特兄弟的瞭解，還只是停留在十幾年前的狀況。而阿爾布萊希特兄弟之所以擁有這樣的特點，又跟十幾年前他們的一段特殊經歷有關。
1971年的一天，弟弟特奧在回家的路上被人綁架了，17天後，在交付了700萬馬克的贖金後被放回。因為這件事，使得阿爾布萊希特兄弟的財富被曝光於世，在人們發現了這默默無聞的兩兄弟所擁有的巨大財富時，與他們相關的一些節儉的故事也廣泛地傳播開來：據說綁匪在綁架特奧的時候，特奧只是穿著一身破舊的西服，因此連綁匪都不相信這就是綁票對象，竟要特奧拿出身份證來驗證；而在確認了身份後，綁匪向阿氏家族提出了1000萬馬克以上的高昂贖金，但經過與綁匪的討價還價，阿氏家族硬是把贖金打了折。
這就是傳說中的阿爾布萊希特兄弟，雖然很多這樣的事情已經無從考究，但人們還是可以從阿爾迪公司現在的一些外在形象上看出點端倪來。阿爾迪公司總部大樓樸實無華，公司員工開的都是中低檔車，高管層出差也從不坐頭等艙。在阿爾迪公司擔任了十年董事的迪埃特·布蘭茲回憶說：「他們兄弟談話的話題僅限於競爭問題，他們從不炫耀，節約成了習慣，經常在員工食堂吃意大利面。」
「老鼠」能否戰勝「大象」
這個世界總是存在著各種相互矛盾的事物，但每種事物都有其存在的理由。
就像人們形容沃爾瑪常與龐然大物聯繫在一起，沃爾瑪商品的琳琅滿目、沃爾瑪商場的寬敞開闊……它是一種大到極致而存在的現象；而阿爾迪呢，如果說沃爾瑪是「大象」的話，那阿爾迪最多只能是一隻「小老鼠」，它並不寬敞的店堂和單一的商品都昭示著它的這個特點，但現在「老鼠」能否戰勝「大象」呢
永遠走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在採購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴大到極限。儘管阿爾布萊希特兄弟一直想以一種低調的姿態建設自己的連鎖帝國，但事實上，他們很難再做到那樣了。麥肯錫公司的報告裡說，在德國一些地區，阿爾迪的銷售利潤達到9.3%；而芝加哥零售業咨詢公司DoolittleLLP認為，阿爾迪比沃爾瑪的利潤率更高。
當所有的秘密都大白於天下的時候，阿爾迪成為眾人關注與談論的焦點，公司的財務要定時公佈，所有的經營技巧都已被人研究了無數遍……在這樣的情況下，阿爾迪已不再神秘，它的「廉價」技巧越來越多地被人模仿、複製。據德國相關機構的調查統計：在德國，現在像阿爾迪這樣的廉價連鎖店已非常發達，其中上規模的大型機構就有數十家，像利德爾、普魯斯和諾爾瑪等，在德國均已有較高的知名度。而其中的利德爾甚至已在很多領域裡，展開了與阿爾迪的公開競爭。
另一方面，由於阿爾迪長期的低價政策，而自身又保持了非常高的利潤，這就必然要壓低供應商的供貨價格，雖然有大多數公司認為跟阿爾迪打交道還是有利可圖的，但也有相當多的中間商認為，他們的利益受到了盤剝；而由於阿爾迪的迅速擴張，還導致了每年有數萬家小商店倒閉。在這樣的情況下，就有部分供應商聯合起來，一起控訴阿爾迪給他們生活帶來的嚴重影響；甚至於德國還專門出現了一家公司，幫助其他企業計算因為阿爾迪擴張給他們公司帶來的損失。
與在國內遇到的競爭壓力相比，阿爾迪在全球遇到的壓力更大一些，雖然它已經將觸角伸到了北美的沃爾瑪老本營，但在德國，阿爾迪也同樣遭到了沃爾瑪的巨大挑戰。
據德國《明鏡》週刊報道，從2004年5月中旬開始，沃爾瑪就在德國發動了一輪聲勢浩大的價格攻勢：遍佈各地的沃爾瑪超市（共95家）同時推出了籠絡人心的「優惠方案」，大幅降低了部分商品的售價，一時間，消費者趨之若鶩，有的沃爾瑪超市甚至出現了德國罕見的搶購人潮。
而且沃爾瑪也並不想掩飾其優惠方案的挑釁意味。在杜塞爾多夫散佈的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個咄咄逼人的標題：「這些商品幹嗎非要去阿爾迪買——我們的更便宜！」
一時狼煙四起，在德國境內展開了一場零售市場的生死拚搏：在沃爾瑪降價後不久，阿爾迪也展開了針鋒相對的降價舉措，並且比沃爾瑪還要低，如此一來，使得阿爾迪的利潤空間大幅縮水。雖然憑藉著幾十年發展積累的龐大實力，阿爾迪仍可以坦然的姿態面對競爭，但誰都明白這並非只是簡單的降價之戰，因為德國沃爾瑪的背後是同樣擁有強大實力的美國沃爾瑪，而隨著全球化的來臨，沃爾瑪與阿爾迪之間的戰爭將遲早來臨。可以預期的是，如果在阿爾迪與沃爾瑪之間要展開一場戰爭的話，那必將是一場曠日持久的生死之戰。我們的任務是把一個健全的公司交給下一代。