阿爾迪的成功與錢無關，而是一個信仰！
——《法蘭克福評論報》阿爾布萊希特兄弟：挑戰沃爾瑪的「窮人」2004年7月，美國《福布斯》雜誌公佈了一年一度的最新財富榜，排在前三位的是：比爾·蓋茨、華倫·巴菲特和卡爾·阿爾布萊希特兄弟。這樣的排名沒有引起太大的爭議，而與往年一樣，比爾·蓋茨和華倫·巴菲特依舊吸引了大部分人的注意力，無數張印有比爾·蓋茨和華倫·巴菲特笑臉的照片出現在全世界數以千計的雜誌與報紙上，鎂光燈的閃爍幾乎讓比爾·蓋茨的眼睛都睜不開了。
與前兩位風光無限不同的是，人們彷彿忘記了排在第三位的阿爾布萊希特的存在，如果不看介紹，人們甚至連這人是幹啥的都無從知曉。而若翻閱近年來的《福布斯》財富榜，卻又能驚訝地發現：阿爾布萊希特每年都會「準時」的出現在榜上，尤其是近三年來，你總能在比爾·蓋茨和華倫·巴菲特之後找到他的名字。而熟悉財富榜的人又總能在卡爾·阿爾布萊特後不遠的地方找到另外一個叫阿爾布萊希特的人。
這就是德國著名的首富兄弟：阿爾布萊希特兄弟——德國著名連鎖店阿爾迪（Aldi）公司的創始人。2005年，由於受到歐洲經濟復甦緩慢而超市業競爭日益加劇的影響，阿爾布萊希特兄弟倆的排名有所下降，哥哥卡爾以185億美元列第8位，弟弟特奧以155億美元列第20位，但他們仍然是德國當之無愧的首富。不過，與他們「首富」身份不相稱的是他們的超級低調——當比爾·蓋茨或是華倫·巴菲特正在鏡頭前微笑著接受採訪時，這兩兄弟可能正在鄉村的一間草屋的院子裡剪著草坪。人們發現，關於兩兄弟的最近一次採訪是在1953年，而最近刊登過他們照片的報紙是在１６年前出版的。唯一被大家知道的是：他們中哥哥卡爾如今已８３歲，弟弟特奧也已經８１歲。
事實上，兄弟倆一手創辦的連鎖店帝國阿爾迪公司在德國乃至歐洲都是家喻戶曉的公司：在德國，8000萬德國人中有75％的居民經常在阿爾迪購物，其中大約2000萬人是固定客戶；在歐洲，阿爾迪已經佔有3.5%的市場份額，而歐洲最大的零售商家樂福也只有6.8%；甚至於連全球第一大公司沃爾瑪都不得不將阿爾迪公司列為最主要的競爭對手。當零售業和消費品市場專家伯特·弗利金傑警告說「沃爾瑪的一個弱點是它沒有意識到阿爾迪是一個多麼可怕的敵人」時，沃爾瑪公司的發言人比爾·威爾茨馬上作出了回應，他說道：「我們當然意識到阿爾迪是個強勁的對手。」因為當沃爾瑪在自家門口看到阿爾迪的身影時，任何迴避及輕視都已不可能。
不管對手如何評價，阿爾布萊希特兄弟卻一直沉靜地在德國的土地上做著自己的事業。阿爾迪現在分成了南北兩大公司，南部逐步國際化的阿爾迪集團由哥哥卡爾掌管，旗下擁有27個公司，在德國和世界其他國家共設有2300多家超市：德國西部和南部經營著約1400家阿爾迪，英國和愛爾蘭共有250多家，而從美國東海岸到堪薩斯的21個州有570多家，奧地利的240多家阿爾迪在當地被稱為Hofer。北面的歸弟弟特奧，目前經營著德國北部3900多家商場。目前，兩兄弟所經營的阿爾迪連鎖超市超過6000家。
一個標準德國版的企業標本
儘管在已經過去的100年裡，德國留給世界太多苦澀的回憶，但當時間沉澱後我們會記起：雖然在那裡誕生了希特勒這樣的戰爭瘋子，但同時那裡也是作家歌德的故鄉，那裡也生存著眾多樸實、善良的人民。甚至從一定角度講，德意志人擁有的一些共同、獨特的氣質注定了他們是一個特殊的民族；透過每一個日耳曼人幽藍的眼睛，你看到更多的是堅忍與智慧。
德國人的這種特點，在經濟界表現得尤為突出。很長一段時間裡，世界製造幾乎等同於德國製造，任何一件商品，只要被打上「madeinGermany」便等於擁有了質量的保證。因此，同是經歷了戰爭的劫難，但德國的土地上卻迅速崛起了一批代表德國先進生產力的大型企業，西門子、大眾、奔馳的成功，便是對德國人這種特性的最好詮釋，即使在今天，這些企業仍然代表著世界的最高水平。
而成功的阿爾迪，便也是在那樣的環境下成長起來的一個標準德國版的企業標本。
起點在戰爭結束時
阿爾布萊希特兄弟出生在德國一個普通礦工家庭。那時，他們的父親因為身患矽肺不得不離開礦山，而去一個麵包店打工，收入低微；不得已，母親在家鄉艾森的礦工居住區開了一家面積35平方米的小食品店。這是他們出生前的1913年。
中學畢業後，兄弟倆決心改變家境，各自進入了他人的食品店做學徒，希望能繼承家業。但是，第二次世界大戰中斷了他們剛剛開始的職業生涯：兩兄弟都應徵入了納粹的軍隊，特奧·阿爾布萊希特作為候補軍人前往非洲，卡爾則作為正規軍人被派往東線戰場。
1946年，德國戰敗，兄弟倆也從戰俘營回到了故鄉。他們在老家開設了一家食品商店，面積幾乎是母親那家的三倍。
當時，由於德國剛剛擺脫戰爭的困擾，人民的生活水平還相當貧困，國內百業待舉。在這種情況下，阿爾布萊希特兄弟將他們食品店的顧客定位在了亟待解決溫飽問題的窮苦消費者——他們把黃油以當時市場上的最低價格出售，此舉獲得了巨大的成功，兄弟倆的生意日漸紅火。不過，僱員們每天晚上打烊後都得把沒賣完的大量黃油搬到地下室存放，因為兄弟倆捨不得花錢買冷櫃。
分店很快開到了顧客眾多的大型超市附近，兄弟倆乾脆放棄經營新鮮食品，主營那些短期內不易變質和容易存放的食品。這種廉價折扣店的點子很快就被證明是成功的，連鎖店雨後春筍般地在魯爾工業區出現。到了50年代末，連鎖超市已經超過300家，年營業額也在短期內超過了1億馬克。
突破「瓶頸」的飛躍
在經歷了創業初期的飛速發展後，阿爾迪遇到了發展的第一個「瓶頸」。由於一直使用的是價格便宜的「絕招」，阿爾迪深受德國低收入家庭和外國留學生的歡迎。但俗話說一分價錢一分貨，阿爾迪唯一遵守的準則就是低價，而忽視了質量等方面的追求，而實際情況是，隨著戰後德國經濟的飛速發展，人民的生活也正在發生著改變。
阿爾布萊希特兄弟似乎並沒有發現這種改變，兄弟倆都固執地認為：只要商品價格足夠低，就會不斷地吸引消費者前來購買。但結果卻是，在很長時間裡，德國人只要經濟條件尚可，都變得不屑於進阿爾迪連鎖店購物了，因為人們覺得，拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件讓人丟面子的事。
幸運的是，阿爾布萊希特兄弟及時發現了這個錯誤，到了20世紀90年代，阿爾迪通過調整商品結構、檔次等一系列的措施，加強了商品的質量控制，才逐漸改變了在德國人心目中的形象。
現如今，阿爾迪超市的門面與裝飾，雖然仍繼承了慣有的節儉和樸素，但在阿爾迪超市的外面，卻往往都停放著豪華的寶馬、奔馳車——現在德國的任何一位消費者，都不再將進入阿爾迪購物視為恥辱，甚至連家財萬貫的富豪也是如此。
現在在阿爾迪超市出售的商品的質量已能經得住任何的考驗，因為誰都知道阿爾迪超市出售的商品質量都是有保障的，在阿爾迪，所有的商品都實行「只要顧客不滿意，無須陳述任何理由，都給予退款」的質量保證，其底氣就是因為現在的阿爾迪對自己出售的商品質量，擁有十分的自信。
正是因為有了低價與質量這兩把利劍作武器，才使得阿爾迪在其後的發展中勢如破竹、一日千里。2003年，阿爾迪的連鎖觸角已延伸到了10個國家和地區，其擁有的分店已達到6000多家，年銷售額達到370億美元；而阿爾布萊希特兄弟也從一開始的兩個窮光蛋，變成了總資產達到340億美元的德國首富。據有關調查公司調查發現，阿爾迪品牌在德國擁有的知名度，僅次於西門子與奔馳，已成為德國的第三大品牌。
阿爾迪成功的五個理由
從一家小小的雜貨店，到擁有6000多家分店的連鎖帝國，阿爾迪公司走過了德國戰後近半個世紀的歷史，也走過了世界經濟的起伏波折期，但最重要的是，阿爾迪走過了公司成長的艱難道路，從一家雜貨店到連鎖帝國，人們看到的不僅僅是數量的變化，更是一種企業文化的積澱，在阿爾迪公司身上，人們能很輕易地發現很多制勝的法寶，它們並不一定是驚世駭俗的，但卻絕對實用異常。
便宜、便宜、再便宜
英國路透社的一位記者，在光顧了阿爾迪後如此描述它的特點：「如果進了一家英國的雜貨店，然後再乘飛機到德國的雜貨店，你會以為到了第三世界。」這位記者之所以這樣說，一是因為阿爾迪公司的所有連鎖店都是近乎簡陋的精簡，更重要的原因是其超低的價格。
與沃爾瑪的經營理念有異曲同工之妙的是，在阿爾迪的經營理念中，低價也是放在第一位的經營之道，而且與沃爾瑪相比，阿爾迪堅持的似乎是一種更加清道夫式的低價策略。
「阿爾迪」之名是由姓氏阿爾布萊希特(Albrecht)和廉價(Discount)兩部分組成的，在德國，阿爾迪連鎖超市被稱為是「窮人店」，其緣由就是因為它裡面的商品價格便宜得連最窮的人都能購買，這也解釋了即使在經濟最低靡時期，阿爾迪的連鎖店依舊生意興隆的原因。有一組數據是這樣的：
2002年，由於德國經濟不景氣，很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的客戶卻增加了20%，銷售額增加了10%。
阿爾迪一直堅持這樣的「低價」策略，當然與其特定的歷史機遇有關：因為在德國戰後物資緊缺，所以人們沒有太多的「閒錢」消費奢侈品，而購買廉價產品似乎是唯一的選擇，所以阿爾迪不得不選擇「窮人店」；但同時，兄弟倆仍頑固地遵守著這個原則的一個重要原因，是因為兄弟倆至今仍清晰地記得母親的一句話：「人們的日子越難過，我們的日子就越好過。」這似乎有點不人道，但卻真實地說明了一個經營的道理。
德國是生產價值10萬美元奔馳轎車的國度，但也是一個財富日趨減少的國家。在德國，只有不到1/5的人口每月可支配收入在375美元以上；在這個國家，即使是買得起高檔轎車的上層中產階級家庭，日常開支也很節儉。所以阿爾迪把目標顧客鎖定為低收入的工薪階層、無固定收入的居民及退休的老年人。而這點，自然而然地會體現在商品的價格上：在阿爾迪，一公斤麵粉的價格是1.8元，一升裝純蘋果汁是3.5元，一升盒裝牛奶是3元，兩卷套裝36張的柯達彩卷是18元……這個價位即使在中國超市裡也算便宜的，更何況德國的人均收入是中國城市居民的5—10倍，而這樣的價格，即使是對於歐洲第一富婆、持有寶馬汽車公司16.7%股份的約翰娜·科萬特(JohannaQuandt)而言，也同樣具有誘惑力。所以在「窮人店」的阿爾迪門口，也經常是停滿了奔馳、寶馬。
儘管價格極低，但由於在採購成本、管理成本、物流成本三方面進行了有效的控制，阿爾迪成功地將成本壓到最低，因此，阿爾迪的利潤並不低。據統計，在德國所有的零售企業中，阿爾迪的贏利能力現在是最強的。
德國一般商業企業的銷售利潤率為0.5％—1.5％，但阿爾迪的銷售利潤率卻接近5％。較高的銷售利潤率表明，阿爾迪在實行低價策略的同時並沒吃虧，而是賺了個缽滿盆盈，而其競爭對手雖賣了高價卻只有微利可圖，碰上年景不好，還難免有生存危機！
嚴格控制商品品種的數量
與沃爾瑪擁有15萬種豐富的產品相對應的是，在阿爾迪，你最多能看到的商品品種不會超過750種，而在南阿爾迪連鎖超市裡所供應的商品品種更是局限於600種以內。