——阿曼西奧·奧爾特加·高納：一個王國的速度在世界時裝界，現年69歲的Inditex集團總裁阿曼西奧·奧爾特加·高納的身家僅次於法國時裝業鉅子、路易威登集團老闆貝爾納杜·阿爾諾，但他的名聲也許僅僅只有貝爾納杜·阿爾諾的千分之一——當然除了在西班牙。2004年7月12日，在馬德里召開的「西班牙著名商標論壇」上，當Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為「西班牙品牌」的名譽大使的時候，這個西班牙首富才開始成為更多人關注的焦點。
69歲的奧爾特加似乎更喜歡生活在社交圈之外——他從不接受媒體採訪，拒絕打領帶，喜歡穿藍色牛仔褲。即使他的公司在全球48個國家和地區共擁有2000多家連鎖店，４萬多名僱員，他還是固執地把公司總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市拉科魯尼亞，而且從來不為自己的連鎖店投放一分錢的廣告。2005年，他以126億美元淨資產名列《福布斯》全球富豪榜第23位，並且成為西班牙當之無愧的第一富翁。
奧爾特加的財富主要來自時裝零售業，在這個被稱為全世界最難做的行業裡，他所擁有的Inditex集團旗下的服裝品牌包括Zara、MassimoDutti、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius和Oysho等，而其中Zara是Inditex集團最大和贏利最多的部門，年銷售額占集團總銷售額的78%。
奧爾特加財富神話的起點是2001年7月1日上午11點15分，對於大多數人而言這也許是一個極為普通的早晨，Inditex控股集團的股票首次在馬德里證券交易所掛牌上市，交易當天每股價格即從14.70歐元飆升至18.00歐元，漲幅達22.45%，使公司的市值達到92億歐元。在歐洲服裝市場發展緩慢的情況下，Inditex上市後的股票漲幅被認為是世界時裝產業的一個奇跡。上市的當天，當年滿65歲的奧爾特加蹣跚著走出位於西班牙西北部的拉科魯尼亞港某個工業區的辦公室的時候，擁有絕大部分Inditex控股集團股票的他，已經擁有了60億美元的財富。這之後，他出售了26%的股權，獲得20億美元的現金。
更被當時的西班牙媒體神化的還在於另一件事情。儘管這位鐵路工人和家庭婦女的兒子現在已經成了世界時裝界財富總值第二的有錢人，但在這之前的所有西班牙報紙上甚至連一條關於他的新聞也沒有，他也從不在媒體前露面。後來，有人發現了他的兩張照片，其中一張是2003年關於Inditex公司上市的第一個報道，另外一張是Inditex公司股票上市之後的報道配圖，而更有趣的是這兩張照片上胖胖的奧爾特加——西班牙首富——穿的竟然是同一件衣服。
默默無聞的奧爾特加經過30多年的努力把Inditex從一個家庭式服裝作坊變成了一個實力強大的集團，屬下六個專業服裝品牌分別面向不同的消費群體。Inditex的利潤增長在1996年至2000年間超過3倍，在2001年達到31%，而這一年世界範圍內許多服裝連鎖店看到的則是銷售和利潤的雙雙崩潰。
2001年擁有60億美元的奧爾特加在2004年以92億美元淨資產名列《福布斯》全球富豪榜第33位，2005年他的財富又增長到了126億美元。現在，這個低調的老人成為了整個西班牙的驕傲，他積累了一輩子的時裝營銷的經驗已經變成了一種足以掀起一場世界製造業革命的營銷策略。他的財富神話的獨特之處正在於：在全球化的今天，奧爾特加用他的獨特的「時尚速度」模式推翻了想當然的「無情的全球化壓力」，他以一流的時尚、二流的製造、三流的價格，好好地教育了今天還在不斷翻版的「時裝」製造者們。
從襯衣送貨員到連鎖店老闆
奧爾特加1936年3月28日出生於西班牙的萊昂。他家境貧寒，父親是鐵路工人，母親是家庭婦女。13歲起，他開始在西班牙西北部拉科魯尼亞的一家成衣店做雜工，他的第一份工作就是襯衣樣品送貨。奧爾特加十分好學，在打工的過程中他漸漸發現，一件衣服從設計到製作，再到擺上商店的貨架，這一過程蘊涵著巨大的利潤。他認識到，只要努力，自己有朝一日也能從中賺錢。奧爾特加所工作的拉科魯尼亞是西班牙傳統的紡織服裝工業中心，在那裡，人們有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程，奧爾特加非常喜歡親自參與服裝的設計和製作。
1963年，27歲的奧爾特加根據自己在成衣店所學，在拉科魯尼亞開出了一家服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家Ｚara零售店。正是這次偶然的經歷，使奧爾特加意識到生產和市場「聯姻」的重要性，奧爾特加的財富之路就這樣不經意間打開了。
在以後的十年時間裡，奧爾特加開始不斷開辦Zara品牌連鎖店，其銷售網絡開始延伸到西班牙的各主要城市。1985年，奧爾特加組建了Inditex持股公司，作為他旗下各公司的母公司。
接下來的十幾年裡，在奧爾特加的運作下，Inditex集團不斷擴大。20世紀80年代，Inditex集團開始飛速拓展海外市場。1988年，Zara在葡萄牙開了第一家海外分店，隨後開始向歐洲其他國家、北美、拉美、亞洲和非洲發展。到2004年，Inditex集團的第2000家分店在香港開張。至此，它的銷售業務已經伸展到全球50多個國家和地區。
在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。奧爾特加在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服。同年推出的MassimoDutti是其集團中處於高端價位的男士正裝品牌，與同等競爭對手相比，存在明顯的價格優勢。1995年，在發展上述兩品牌的基礎上，奧爾特加進入了女裝領域，並於1998年推出Bershka，這個新品牌則向14—24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝。1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。2001年，奧爾特加又獲得了Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。這五個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。
如何整合這些品牌呢奧爾特加從來沒有忘記讓市場說話的道理，他清楚自己要販賣的是穿在身上讓人覺得時尚而價格又能夠承受的時裝，於是他選擇了和一般服裝企業截然不同的策略。他的這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行奧爾特加提出的「以可承受的價格提供時尚」的宗旨，強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，重視零售店在整個產銷過程中的重要作用，以便以最快的速度回應市場需求。
偶然間走上成衣連鎖銷售之路的奧爾特加找到了眾多連鎖銷售商都沒有發現的成長之路：提供時尚的衣服，保持低檔的價格，並在兩者之間擁有他人無法企及的生產和設計速度。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年所強調的：「對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求。」
消費者穿到身上的每一件由Inditex提供的衣服——不管是毛絨或者呢布的——都心甘情願地為奧爾特加提供著財富。
比他人快10倍的時裝流程
奧爾特加的成功，緣於他讓Inditex集團建立了一套能對消費者的口味及時作出反饋的系統。
Zara占Inditex集團七成以上的銷售額。作為集團的旗艦店，其經營策略與意大利的貝納通、美國的Gap和瑞典的H&M等大型服裝零售商迥然不同。它不局限於每季的流行趨勢，而是時刻不停地留意最新的時尚款式，並盡快提供能滿足顧客需要的產品。通常，當時尚雜誌還在預告當季的流行趨勢時，Zara的櫥窗已經在展示這些產品了。
國際時裝業和金融投資機構的分析師們對Inditex集團的經營業績評價甚高。它的時尚理念是：創造性、高質量的設計和對市場需求的快速反應。Inditex在全球各地的職員每天都會報告不同市場的流行信息，在西班牙的設計師則隨時關注相關資料和集團每天的銷售情況，調整現有設計，並策劃新的服裝系列。僅在Zara公司，奧爾特加就聘了200名設計師。他們根據從米蘭、巴黎的時裝展上獲取的靈感，進行大量創作，使公司的時裝生產做到款多量少。Zara每年推出的時裝款式高達2萬餘種，這在業內是一個相當驚人的數字。
Zara的生產流程往往是從店舖開始的，在它的所有連鎖店都配有便攜的專用設備，店經理根據當日的銷售情況將所需要的款樣和訂單輸入電腦，無線發送到互聯網，最終傳遞到位於西班牙西北部拉科魯尼亞的Zara總部。
而在Zara總部的一個明亮、寬敞的房間裡，200個設計師和生產經理正在決定生產什麼服裝。每天，他們收集來自世界各地的６００多個商店經理的建議，不僅僅是訂單，也包括對裁剪、服裝面料的點子。
在評估商店經理們的想法後，這個小組決定生產什麼。設計師在計算機上畫出最新的想法，然後通過局域網傳送到附近的幾家工廠。幾天內，裁剪、染色、縫紉，只要三周，這些衣服將掛在巴塞羅那、柏林、貝魯特等地的商店裡。Zara可不是只比競爭對手快一點點，如Gap公司訂貨至交貨的時間是9個月，Zara則只需要10多天，其速度比Gap公司足足快了近20倍。
Zara與眾不同的是它建立起來的整體銷售產業網絡，它連接到零售店、設計工作室、內部工廠，在時裝行業內建立了一個近乎完善的實時響應制度，它的不可思議的、靈活的工廠能夠重新生產或重新設計一件牛仔褲的樣式，幾乎像現在的青少年突然改變想法一樣快。據說，Zara的一件襯衣，從拉科魯尼亞的設計室開始設計，到擺進紐約或東京的專賣店，只需要兩個星期的時間，而Zara會利用這一小段領先的時間進行市場調查，從各種不同的服裝款式中找出最熱賣的幾種。通過這種方式，公司能迅速把滯銷時裝的生產停下來。
Zara堅定地認為只有擁有世界上反應最快的供應鏈，它的經營模式才能合乎邏輯地實現。Zara銷售的一半服裝由自己的工廠生產，這優於合同製造商的生產，這些合同製造商實際上也在生產其他零售商的品牌服裝。Zara有一個一周兩次的配送計劃，不僅僅是補貨，也可能帶去全新設計的服裝。為保證高效的配送能力，Zara的高產的設計部門每年設計出超過1萬種款式的服裝，遠遠超過競爭對手所做的。Zara所具有的無出其右的市場響應時間的優勢遠遠抵消了高於競爭對手15%—20%的生產成本。對客戶偏好響應如此之快，使Zara幾乎不需要有大量的庫存銷賬以修正銷售策劃的失誤，公司也具有穩定的10%的利潤率，這在行業中是最好的。