把公司當「家」的人
把追逐利潤的商業動機同永恆的人類社會理想結合在一起。——英格瓦·坎普拉德坎普拉德財富超過蓋茨
2004年4月5日，對於多數人來說，這只是普通的一天。
然而就在這一天，一條關於財富的報道卻在世界上引發了一場「地震」：瑞典最大的財經雜誌《商業週刊》稱，由於受美元貶值的影響，瑞典著名傢俱企業「宜家」的創始人英格瓦·坎普拉德以近526億美元的個人資產，超過擁有466億美元身家的微軟創始人比爾·蓋茨，成為世界新首富。
消息一經發佈，就引起了一陣軒然大波，要知道，世界首富的寶座，比爾·蓋茨已連續穩坐了十年，而這個不知道是何方神聖的英格瓦·坎普拉德的財富竟超過了比爾·蓋茨。
於是，有兩個人因為這件事變得異常忙碌：一個是瑞典《商業週刊》的編輯皮特森，他堅持認為自己公佈的結果是正確的，「一年多以前，美元與瑞典克朗比價還在1︰9左右，而現在跌到1︰7.6上下；這一出一入，就是幾十億美元的差距。」皮特森將坎普拉德的銀行存款、有價證券、各種房產，再加上整個宜家公司，最終計算得出他的資產總價值約4000億瑞典克朗，折合526億美元，從而超過了蓋茨和巴菲特。
而另一個忙碌的人是急於闢謠的宜家發言人瑪瑞安·巴納，他針鋒相對地指出：自從1982年坎普拉德把宜家的所有權轉移給一家荷蘭的基金會後，他就不再擁有整個集團的財產了，因此並不能將宜家的資產扣到坎普拉德的身上。在闢謠的同時，瑪瑞安·巴納默認了《福布斯》全球富豪排行榜上關於坎普拉德財富的統計，在那張排行榜上，2004年，坎普拉德的個人淨資產為185億美元，列第13位；2005年，則上升到230億美元，列第6位。
最終爭論的結果已經不重要了，重要的是這樣的一位億萬富翁成為了人們關注的焦點。但相對於外面的喧囂，爭論的主角坎普拉德卻是最安靜的一個人，他以一種異常沉默的態度迴避著人們對他財富的討論。坎普拉德曾有過一段精彩的言論：「當第一個100萬到手的時候，我的確高興得要命，但現在我已經忘記了，除了匯單上的號碼，我全都忘記了。錢不能拿來當飯吃，它只是使你變得富有。對於我來說，賺錢的動力在於為了父母親，為了自己或其他對自己來說十分重要的人，去實現自己的夢想。」
這就是英格瓦·坎普拉德，一個創造了商業奇跡的人。
宜家成長歷程：從郵購公司到家居帝國
今天，當我們用一種平靜的心態來回顧宜家與坎普拉德的成長歷程時，我們會驚訝地發現：坎普拉德從小展現出的那種商業天賦，在宜家的成長史上刻下了多麼深刻的痕跡。
英格瓦·坎普拉德1926年3月30日出生在瑞典南部的埃耳姆哈耳特，父親是農場主，祖父母是德國移民，他們通過郵購的方式，獲得了瑞典斯馬蘭的一片森林，然後定居下來。經過兩代人的辛苦勞動，等到坎普拉德出生以後，他的家境已經相對富裕，不必再為生計而擔憂，但由於歷經曲折生活的緣故，這個家族一直保持著節儉的習慣，這也為坎普拉德後來的發展奠定了良好的基調。
坎普拉德5歲就開始了他的第一次商業之旅。有一天，坎普拉德的一個小夥伴想要讓他陪著去買火柴，夥伴一直在抱怨，去商店的路途很遠，還說寧願自己的零花錢搭上一些，即使貴點，也不要走這麼遠的路去買火柴。坎普拉德記得自己家裡有多餘的火柴，就和小夥伴說自己可以和他做這筆買賣，於是他們就成交了——坎普拉德賺到了他生平的「第一桶金」，儘管這一桶「金」是如此的微不足道，但對於坎普拉德的一生來說意義卻是如此重大。
稍長一些後，他開始騎著自行車向鄰居銷售火柴，那時他已體會到「規模經濟」的好處，他發現以極低的價格大批量購入商品，即使以低價零售出去，也依然有利可圖。與此同時，坎普拉德還在交易時注意觀察鄰居們的困難與需要，凡是鄰居們緊缺的商品，他都會不厭其煩替他們進貨，如此一來，坎普拉德既賺到了一定的利潤，同時也增進了與他第一批客戶的關係。隨著時間的推移，坎普拉德的生意越做越大，以至於無法再徒步沿街叫賣時，他開始了第一次轉型：他用郵購的方式替代了沿街叫賣，並獨創用筆記本做成郵購目錄的方式來推銷商品——這就是現在宜家每年都要發行數億冊的目錄冊的最早雛形。
17歲時，坎普拉德要到哥德堡上學了。但在臨走之前，他突發奇想，想開一家公司，但當時瑞典的法律規定，開辦公司者必須年滿18週歲，否則必須有人提供擔保。於是，小坎普拉德不顧家人讓他等段時間的勸告，毅然騎著自行車趕到他叔叔家裡，在叔叔的幫助下，他向郡議會遞交了申請。就在這次申請中，他第一次用了「IKEA」（即現在的宜家）的字樣，而這幾個字的含義僅僅是他的名字英格瓦·坎普拉德（IngvarKamprad）與他所成長的農場艾爾姆塔裡德（Elmtaryd）和村莊阿根納瑞德（Agunnaryd）的縮寫，誰又能想到在經過幾十年以後，這幾個字的價值就達到了70億美元之巨呢（2004年美國《商業週刊》的統計數據）
應該說，坎普拉德創辦宜家正好遇到了最好的歷史時期。當時恰逢第二次世界大戰結束，而戰爭中處於中立的瑞典雖免遭戰火的洗禮，但也同樣面臨著百廢待興的局面。在這樣的時刻，坎普拉德敏銳地看到了傢俱市場發展的巨大潛力，於是在1953年，坎普拉德決定放棄所有其他業務，專門從事低價位傢俱的經營，宜家家居時代由此開始。
在宜家剛開始的階段，進展並不十分順利。當時瑞典國內傢俱市場被製造與零售卡特爾壟斷，它們靠彼此間的訂貨合同排斥新的競爭對手。於是，為了對付國內各類傢俱展對宜家產品的封殺，坎普拉德尋找到一家被廢棄的舊廠房，並把它改造成第一個宜家倉庫兼展廳，從此第一間「宜家專賣店」正式誕生。他還另闢蹊徑，開創了融製造商和零售商於一體的經營方式。此舉大大降低了家居產品的價格，深受消費者歡迎，宜家生意日益紅火。這樣的結果引來了競爭對手們更加瘋狂的壓制，他們限制宜家參加各種商品交易會，並且聯合起來給宜家的供應商施加壓力，但此時的坎普拉德早已不是小毛孩，他已懂得運用各種手段機智地繞開對手的這些限制。那時的他被稱為「長七隻腦袋的怪獸」，因為坎普拉德成立了一系列不同的公司，在市場上扮演不同的角色，這使得競爭對手無法阻止他參加交易會。同時，他也展開了一次比一次猛烈的反擊，其中最狠的一招就是在交易會上公佈令競爭對手難以想像的特別價格。
自此，宜家在坎普拉德不屈不撓的帶領下步步擴張，任何競爭對手都已不能讓他卻步，相反的，瑞典狹小的空間再也裝不下坎普拉德的雄心。20世紀60年代初，坎普拉德跑到波蘭尋找低成本傢俱生產廠家。他被波蘭人優秀的木材工藝傳統、對傢俱的鑒賞能力以及低廉的價格所打動，他的波蘭之行催生了宜家第一家海外生產基地。到1963年，坎普拉德在挪威奧斯陸開了第一家瑞典以外的分店，而後業務很快發展到丹麥和瑞士。1974年，宜家又開闢了它在全球最大的德國傢俱市場，之後進入加拿大、荷蘭市場。1985年和1987年，宜家成功打入美國和英國市場，並成功地將兩個國外市場開發成了現在第一和第二大市場。
在宜家的發展道路上，每一個新階段都是自然而然地發生，但又是在一條曲折的道路上前進的。當小坎普拉德賣出第一盒火柴時，他的經商天賦便顯露出來，物慾的驅動也被喚醒；當第一件郵購傢俱比別的小商品賣得更好時，他第一次感到一種衝動，要從街頭小販發展成為傢俱經銷商，除了錢以外他還要很多看不到的東西。在同其他郵購公司的競爭過程中，當不斷降低的價格影響到商品質量，並且使顧客對企業逐漸懷疑時，他開始認識到價格同大眾需要之間的關係，接著他決定要進行一次進入傢俱世界的新行動，開始締造家居王國……宜家就是這樣一次次突破常規才有了今天的成就，而坎普拉德就是靠這麼一種不服輸的精神，成為一個在商場上打不倒的巨人。
宜家「聖經」：和諧文化與獨特技巧的統一
由於成功的經營，宜家現已成為眾多企業研究案例中的熱門話題之一，人們普遍感興趣的問題是：到底是什麼方法讓兩手空空的坎普拉德成為億萬富翁究竟是什麼力量讓宜家變成如同麥當勞、肯德基之於餐飲業，沃爾瑪、家樂福之於零售業一樣的家居帝國
而經過考察、研究之後，更多的企業試圖導入宜家的一些門店佈置方式和經營模式等，但卻鮮有成功者，就像麥當勞、肯德基從來不乏模仿者，卻從沒有能與之相抗衡的挑戰者出現——宜家能在全球五大洲37個國家邁開巨人的步伐，靠的難道僅僅是簡單的複製麼？
答案當然是否定的。
你可以學宜家製作同樣的貨架，給員工穿宜家同樣的服裝，開和宜家一樣大的店，甚至大膽地以高薪去宜家挖人，但最終結果可能還會是「畫虎不成反類犬」，箇中原因在於，任何簡單的模仿只是局限於表面的複製，而一家成功的跨國公司征戰全球，除了外部的一套完整體系外，更有其深層精髓的企業積澱，而後者恰恰是最關鍵，也是最難學的。
宜家給予我們的思考在於其融洽的企業文化和獨特經營技巧的和諧統一，讓我們來看看宜家呈現的精彩經驗。
公司是家，家是公司
對於任何一家公司來說，企業文化是公司的精髓，也是一家公司生存壯大的根基所在。
宜家更是如此。它從半個世紀以前的一家小郵購公司發展到今天擁有190多家分公司和7.6萬名員工的大型跨國企業，其間經歷過抵制與封殺，經歷過高速的擴張，還遇到過大大小小、各種各樣的危機，但它始終能依靠一種堅毅的精神屹立不倒，這才是最可貴，也是最值得學習之處。
坎普拉德說：「真正的宜家精神，是依據我們的熱忱，我們持之以恆的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂於助人的願望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。」在他帶領宜家前進的過程中，很多事情他都會親歷親為地帶頭去做：他會親自動手撰寫產品的說明，因為他覺得這是直接面向顧客的平台所以必須認真對待；他會在自己的店裡吃完工作餐後掏出錢包付賬，因為他認為每一個員工都要培養起成本意識；而他多年來身體力行的節儉行為如今已成為每一位宜家成員的榜樣，甚至是宜家成本體系堅固而不崩潰的基礎。
坎普拉德的這些習慣，與他成長的經歷緊密相關，但更重要的是他通過自己的方式，將這種品質傳遞給了他的宜家。