在1976年，坎普拉德將他所倡導的宜家價值觀都融合到了一起——這就是他創作的宜家「聖經」——「一個傢俱商的誓約」。在這篇最具總結性的論文中，他為宜家列示了九大訓條，而其中最核心的莫過於他提倡的「公司就是家，家就是公司」的理念。秉承這一精神，宜家人將「為普通大眾創造美好生活的每一天」視為公司的最高目標，在這樣的目標下，宜家人互相幫助、彼此忠誠、團結一致以及樸素生活。
「宜家就是家」——這種樸實的語言往往是最具凝聚力的，它遠比那些辭藻華麗、目標宏大的企業精神更加親切，也更加堅不可摧。最早進入宜家的那些僱員，都與坎普拉德融入了這種家一般的親密關係之中，而這種價值觀，亦被不斷地傳輸給每一個新加入宜家的人。
一本印刷數比《聖經》還多的冊子
在宜家眾多經驗中，人們認為最易模仿的，就是它的目錄冊文化。
在全世界，宜家每年都會按時製作一批印刷有當年商品情況的目錄冊。這些製作精美的冊子，實際上已成為宜家精神的重要傳播媒介，因為上面不僅僅是標注著商品誘人的低價與產品說明，更是在傳遞一種宜家家居的生活理念。
宜家的做法是，在展示廳裡，將不同的商品分類組合，從而形成一個個極具想像力的樣板房，再將這些樣板房原樣複製到目錄冊上，就變成了一份具備引導消費習慣的時尚家居「雜誌」。坎普拉德認為，當人們看到這樣的目錄冊後，即使不到宜家來購買傢俱也並無多大關係，因為這樣的目錄冊除了具備消費的直接作用外，更是在傳播宜家的一種思維觀念，並在間接宣傳宜家的品牌，長遠來說，這樣的方式對消費者的影響比直接銷售一件商品更大。
宜家的這種傳播方式，得益於坎普拉德早年他郵購推銷商品時積累的經驗。那時的他每天要騎著自行車挨家挨戶向鄰居介紹商品，後來，他的業務發展到足夠大時，他已不可能再逐個上門推介，於是他便想到了用筆記本記錄商品，再讓消費者照著筆記本上的介紹選擇商品。他驚訝地發現：這樣的方式同樣能達成完美的交易。於是他把兒時的發現靈活運用到宜家身上時，便創造了這樣一種目錄冊文化。
今天，宜家的這種印刷精美的免費目錄冊深受消費者的喜愛，光在中國，一年就要發放掉200多萬冊，而在全世界，那數量更以億計。曾經有人形象地比喻說：在普遍信仰基督教的歐洲，發行量最大的刊物已不再是《聖經》，而是宜家的產品目錄冊。
宜家的這個經驗，也被現今很多企業成功運用。因為人們發現，通過這種方式進行廣告傳播，其效果到達率將近100%，這是很多現代化的媒體所不具備的，比如在電視廣告中，你的廣告支出可能只有一半在發揮作用，而且你永遠不知道是哪一半。但宜家的目錄冊不同，它直接面對一個特殊的消費群體。使用這種方式進行傳播，雖然一次性的投入會增多，但每一分支出都是有效的，從長遠的廣告效應來看，也是物有所值的。
「有價值的低價格」
如同很多商業鉅子一樣，坎普拉德在很小的時候就展現了上帝賦予他的傑出商業才華。在剛開始推銷商品時他就發現：成批買進分零賣出，即使是很便宜的價格也能獲得巨大利潤。這種意識在一開始就幫了他大忙：他的高值低價火柴往往最得鄰居們青睞；而現在來看宜家的經營模式，也明顯能看出坎普拉德一以貫之的經商意識。
或許從某方面來說，所有的商業活動都遵循這樣的定律，但一個剛懂事的孩子就能看到這種本質，坎普拉德似乎天生就有把握商品價值與價格之間關係的天賦。他從小就懂得顧客永遠喜歡高價值、低價格的商品。於是，他長大後，當他終於擁有了自己的公司後，一個問題反覆在他的腦海中盤旋：「為什麼窮人就得忍受醜陋的東西，難道美好的東西就必然貴得只有上等階層才買得起嗎？」因此，他把自己公司的目標定位為：「一種好的傢俱產品，其價格應該使錢包不是太癟但也不是太鼓的中產階級不僅喜歡而且能夠承受得起。」為了實現這個目標，宜家在產品的各個層次上，都展開了一系列獨到的成本控制。
應該說，在零售業全球化的浪潮中，美國的沃爾瑪被奉為最傑出的成本控制高手，它對商品流通渠道上各個環節的成本控制，使它的商品能比競爭對手更低價的情況下，仍然擁有較高的利潤。而宜家對成本的控制與沃爾瑪有著異曲同工之妙，但它又保持著自己的宜家特色。
宜家實行的是自有品牌戰略，所有的商品都是宜家專利OEM委託定制的，它必須獨立承擔產品在流通過程中的全部風險，這是宜家區別於沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的最大之處。因此，定價一直為宜家價值鏈流程之首要。宜家的定價機制是「先設計價簽，再定產品」，這樣做的好處是保證產品的價格最有利於銷售。
在產品研發階段，宜家也能夠把低成本與高效率結為一體，其設計理念是「同樣價格的產品看誰的設計成本最低」。於是，宜家世界一流的設計師們常常會為了「是否少用了一顆螺釘或能否更經濟的利用一根鐵棍」而大動干戈。這樣操作不僅能降低成本，而且往往會激發一些傑出的創意，因為「簡約」永遠是宜家所追求的審美情趣。
現今，宜家在全球五大洲的37個國家展開業務，而與之產生供貨關係的供應商達到1800家以上，這也為宜家創造更為節儉的規模效益創造了條件。一般情況下，宜家會拿著自己的設計定稿在全世界範圍內尋找具有最合適的原材料的供應商，價格低者就能得到訂單，所以勞動力成本低廉的供應商會大量地出現在宜家的名錄中，這其中也包括中國。
為了最高限度地追求「有價值的低價格」目標，宜家自創始以來，就一直採用讓顧客自行組裝的採購方法。據說，宜家的這種特色，也是坎普拉德在青年時領悟到的商業經驗。那時他剛剛進入哥德堡商學院學習，在一次出門逛街時，他走進哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他們銷售商品的方法實在太老土。架子上的紙箱一直堆向天花板，要取鞋就得爬梯子，店員們只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中間……這絕對不是明智之舉，既費力氣又糟蹋時間。受這件事情的啟發，坎普拉德給日後的宜家立下一條規矩，最終也成為了宜家家居的秘訣之一：一切貨物都要擺在架子上由顧客自取，傢俱一律採取扁平式包裝，以便運輸。而更重要的在於，這樣的處理也大大方便了供應商對商品的運輸，降低了運輸成本：他們再也不必為傢俱龐大的空間問題費神，顧客會是最好的組裝師。
家的方向
靠著獨特的經營方式，宜家在幾十年的發展過程中贏得了許多忠實的消費者。2003年，有超過3億顧客光臨宜家在世界各地的商場，宜家集團全年的銷售額超過130億美元。
面對傑出的業績，坎普拉德保持了他一貫低調節儉的風格，或許在他眼裡，財富只是數字上的改變，而他的生活永遠只屬於生活本身。所以旅居瑞士的他依然喜歡開著一輛老式沃爾沃車，穿行在瑞士的鄉村間；有時他還會乘坐公共交通工具，去市場買些廉價的蔬菜水果——在他身上可實在看不出世界首富的影子，而更像是一位鄰居老爺爺。
但這位缺乏光鮮外表的老爺爺卻有著遠大的眼光，他用他的智慧，為宜家的未來描繪著繼續發展的藍圖。早在20世紀70年代早期，坎普拉德就開始為他的身後事做準備，對他來說，瑞典國內過高的遺產稅、尚且年幼不能扶持企業發展的三個孩子以及支持未來發展的資金短缺、國內同行的抵制等都使他萌生了移民的想法。
他先來到了丹麥，在丹麥過了四年後，他決定將宜家總部遷往荷蘭，最後，在1982年，他將企業捐獻給了荷蘭斯地廷英格卡基金會——他所做的一切，是盡量要讓宜家保持獨立完整的結構，能按照自己的路線發展。而在完成了這些工作後，坎普拉德自己則移民到了瑞士洛桑附近一個海拔700英尺的小村子裡，過起了半退隱的清閒日子。如今的宜家雖然出生證上還是瑞典的國籍，但實際上，它早已不再僅僅是瑞典的了，而這一切都是由坎普拉德費心策劃的。
不過，在真正退隱之前（或許他不會有真正退隱的那天，他最有名的一句話是：「我的生活就是工作，沒完沒了的工作。」）他還需要完成最後一件事，那就是解決所有家族企業都會遇到的繼承問題。
坎普拉德的第二任妻子給他生下了三個兒子，他們分別是彼得·坎普拉德、約納斯·坎普拉德和馬修斯·坎普拉德。如今年事已高的他便將公司的大權移交給了他們。坎普拉德的做法是：將公司資產拆成三份，對兒子們改變公司的行為作出限制，以確保任何子女都無法動搖公司的根基。同時，他也通過考察每個兒子的表現，來最終確定誰成為最後的繼承人。
按照坎普拉德的意願，其長子——38歲的彼得出任宜家發源地——荷蘭分公司主席一職，這是宜家集團的核心權力所在；次子——35歲的約納斯掌管整個集團的大規模的產品生產；至於最小的兒子——33歲的馬修斯，坎普拉德曾暗示，他將可能接宜家現任主席安達斯·莫伯格的班。但在最終結果出來之前，這始終只能是一個誘人的謎題！
附件
一個傢俱商的誓約
1976年，時已５０歲的坎普拉德決定對他半個世紀的生涯做個總結，尤其是他近十年宜家經歷，讓他有足夠的心得交出一份出色的答卷。經過認真的思考，他決定用「一個傢俱商的誓約」作為此篇論文的題目，其中，他將宜家成功的經驗進行了系統性的分類總結，最後歸結出了九大訓條。這九條就是宜家生存哲學的真諦所在，也是宜家精神的基礎。概括如下：
第一條產品系列
我們的目標是為大多數人提供他們買得起的、實用、美觀而且廉價的日常家居用品。
第二條宜家精神
真正的宜家精神，是由我們的熱忱，我們持之以恆的創新精神，我們的成本意識，我們承擔責任和樂於助人的願望，我們的敬業精神，以及我們簡潔的行為所構成的。
第三條利潤創造實力
「利潤是個好字眼」——宜家能夠贏得利潤靠的就是低價、高質、開發經濟型產品、增多購買以及成本節約。
第四條從小事做起
浪費就是犯罪。
第五條簡單是一種美德
複雜的條例容易使人無所適從，不切實際的宏大規劃往往是公司倒閉的前奏，簡單隨意卻給人以力量，宜家人從來不開靚車，也不住豪華賓館。
第六條標新立異
宜家走的是自己的道路，讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗製造廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。
第七條展示發展的力量
你沒辦法一下子在每個地方做好每一件事。
第八條擔負起職責——一項特權
害怕出錯是官僚作風產生的搖籃，對任何進程來說都是有害的。充分利用你的權力和職責，作出決定。
第九條還有很多事情等著去做，前途一片光明
讓我們保持一支由積極進取的人組成的團隊，把不可能的事情變成可能。
在法律的面前人人平等，但是這個人（指他自己）應該比其他人獲得更多的平等，因為超過50%的意大利人給予了他統治和管理好這個國家的權力。