大局出發，把握未來
領導者不可拘泥於眼前的枝節小事，而必須著眼於大局，從大局來判斷，這是非常重要的。在眾多選擇和事務中，分得出什麼才是最重要的，或必須最優先解決的，不斷地探求和追究，為了大局的圓滿，放棄個人的意見或利益，這才是領導者的遠見和應有的心理準備。
——松下幸之助談領導者的氣度在企業經營中經常會碰到各類問題，企業戰略、戰術、管理等都需要從大局出發，才能為企業贏得聲譽、贏得市場，使企業生命長存。
1994年秋天，新上任的柯達總裁裴學德在杭州求見國務院副總理朱鎔基，當時他提出了一個十分瘋狂的動議。當時的柯達正陷入空前的災難之中，這家因發明了感光乳劑而百年不墜的老牌公司受到了日本富士的強力衝擊，在歐美市場節節敗退；在中國市場上，富士佔據著70％以上的市場份額。通過常規的市場競爭，柯達幾無勝出的概率。在風景秀麗的西子湖畔，裴學德突然對中方提出：柯達出資不少於10億美元，全行業收購中國膠卷企業。柯達的構想無比機巧地契合了中國政府對國有企業改造乏術的現實，朱鎔基同意了裴學德的動議，並承諾親自督辦此事。由此柯達開始在中國攻城奪寨。2003年10月，柯達與樂凱火線簽約，以總值1億美元的資金、設備和技術，換取樂凱20％的股份，至此，中國膠卷工業的7家企業全數與柯達合資。在全球市場上，被富士打得暈頭轉向的「黃色巨人」終於在中國找回了尊嚴。
1997年，富士膠卷在中國的市場佔有率為70％，到2001年，柯達的份額反超至67％。到2005年前後，柯達每年60億美元的全球採購，有1/6來自中國，95％以上的柯達數碼相機在中國生產。柯達還把全國9200多家彩沖店中的2000家改造成為數碼影像店，把中國市場變成了柯達的全球第二大市場。正當柯達在中國戰場上馳騁四野，捷報頻頻的同時，柯達卻在行業轉型中陷入巨大的困境。由於對數碼技術不夠敏感以及戰略上的一再遲疑，柯達在全球市場步步敗退。2002年，全球數碼相機首度超過傳統相機，而柯達卻仍然堅持傳統的膠卷市場。2004年柯達虧損1.13億美元，2005年虧損7.99億美元，2006年虧損3.46億美元，2007年，柯達為業務重組又花了6億美元。2007年底，柯達宣佈退出樂凱，有媒體報道稱，柯達在這場交易中賠了1億美元。裴學德當年那個天才而瘋狂的全行業併購戰略至此失去了全部意義。這是全球商業史上一個十分值得研究的經典案例，十年之間，柯達在中國市場打贏了每一場戰鬥，可是同時，柯達卻失去了整個戰役。
強生公司在1982年遭遇轟動一時的「泰諾危機」：有居心險惡的人動了泰諾（「泰諾」是強生公司製造的感冒膠囊）藥瓶，在藥裡摻了氰化物，致使美國芝加哥地區7人死亡。雖然死亡事件只發生在芝加哥地區，但強生公司的領導者羅伯特·約翰遜卻立刻從整個美國市場收回了所有泰諾膠囊，估計花費1億美元，並且發動2500人參與溝通行動，警示消費者立刻停止服藥並退回該藥品。美國一家報紙在報道此事件時寫道：「強生公司向大眾顯示，它願意不計成本，為所當為。」人的生命與經濟利益放在天平的兩端，孰輕孰重，一目瞭然。強生公司面臨危機時，犧牲小我，顧全大局，表現出大局為重的氣度，令人欽敬。
日本興業銀行顧問中山素平評說道：「松下先生擅長打大算盤。在挑選繼承人的大事上，他挑選的，竟是監事的末座，年輕的山下，讓其繼任社長。他看中的，是山下能適時地轉變、突破既定的觀念，有遠見，能掌握大局。同樣，在他生意尚未上軌道時，他就開始倡導ＰＨＰ運動。他所考慮的，不僅停留於生意興隆的層面，而是以推動日本政治、經濟來使松下事業獲得繁榮。這是他一貫的經營哲學，也是被日本國人列為「受尊敬的人物」的第一個理由。松下幸之助堪稱以大局為重的楷模。第二次世界大戰之後，日本很多企業因遭受戰爭危機、負債過高而倒閉，不少著名的本土品牌面臨被國外資本併購的危機，松下幸之助為挽救民族品牌，振興國民經濟，甘冒風險毅然出資收購了不少本土品牌。
案例1·判斷未來趨勢
企業家要具備憑現狀判斷未來趨勢的能力，現在是零，將來可能就是無限的。
——松下幸之助談企業家預知未來趨勢松下電器從最初生產開關、車燈、電風扇底座等，慢慢發展成為一家具備一定規模的公司。松下幸之助意識到，小型馬達是未來的發展趨勢，具有廣闊的市場前景，便與公司管理人員們商量生產馬達，大家一致表示贊成。於是，松下電器創建了馬達製造廠。
松下電器向外界發佈這個消息後，前來採訪的新聞記者問松下幸之助：「貴公司靠燈頭成功，真是可喜可賀。但是，馬達不像燈頭那麼簡單，是正式的工業。不但技術、銷售困難，而且已有廠商在做，你們現在才著手，會成功嗎？」
松下幸之助反問他們：「請問各位在家裡，有沒有使用小型馬達？」在場大約10位記者，沒有一個人家裡有。
松下幸之助說：「各位想一想，像你們這樣受過高等教育的人，家裡居然沒有小型馬達，實在令人驚訝。使用小型馬達是一種必然趨勢，將來，各位家裡一定也會用到。而必須裝配小型馬達的商品也會相繼問世。目前雖是零，可是將來的需求量是無限的。因此生產小型馬達，是松下電器今後的方針。」
當時的人總覺得馬達這種東西是動力電機廠的產品，不適合生產家電用品起家的鬆下來開發，而且曾經製造馬達聞名的奧村、北川兩家公司，先後宣告破產倒閉，大阪一帶，沒有一家電機製造廠敢再冒險生產馬達。松下認為將來家家戶戶用10台馬達的日子將會來臨，就命剛從高等學校畢業才3個月的佐籐士夫負責研製。佐籐在學校裡只學過一點理論，被派到研究室做中尾君的部下。一開始，從收購來的馬達下手，拆開觀察研究，松下給他５萬元研究費，又派了一名京都大學電機系畢業的桂田德勝君助他，在困難重重下備嘗辛勞，終於在次年１１月完成了１/２馬力的小型馬達，命名為「松下開放型三相誘導電動機」，開始製造銷售。當時所得的評價，與聞名國際的三菱馬達比較，竟毫不遜色，小型馬達的開發成功了。於是松下在收音機部門工廠內，設立專門製造馬達的工廠，開始大量生產。
事實證明，松下幸之助當初的想法沒有錯，如今，小型馬達已成為每個家庭的必用品之一。
案例2·著眼世界，全球競爭
經濟全球化是不可阻擋的歷史浪潮，這就要求企業經營者必須有全球視野，參與到全球競爭中去。松下是一個有全球視野的人。「朝鮮戰爭」之後，松下意識到拓展海外市場的時機已經來臨。從前是以一個日本人的立場來考慮事情，如今必須從一個世界人的眼光來作判斷。作為一個經濟的世界人，松下認為必須利用日本民族的優異性，去從事世界性的經濟活動。由此向員工提出：從今日起，要以「重新開業」的心態，開拓企業的經營。
1950年6月「朝鮮戰爭」開始，美國向日方訂購大量特殊物資，世界經濟恢復，沉在谷底的日本產業界，一時解除了沒落的危機。6月份朝鮮戰爭爆發以前，松下電器每月的銷售額僅幾千萬元。6月以後，銷售情況好轉，有盈餘了，營收大幅度改善。這一年，松下接到各種戰爭必需品的訂單，包括乾電池、蓄電池、通訊機、電燈泡等，總價將近４億元。1951年7月停戰後，訂單漸漸減少，然而這時經濟已經恢復，電器用品的銷售額大幅度增長，為了迎接民營廣播時代的來臨，５月間開始發售高級收音機，12月開始發售新型照明器具——日光燈。同時，因戰爭而中斷的電視機研究，也在這一年重新展開。