海外戰爭除了給松下帶來了巨大的收穫外，更重要的是使得松下的眼光看得更廣闊。1951年1月，松下第一次赴美。此行的目的，主要是調查海外市場，引進國外技術，學習別人經營的長處。一個朝氣蓬勃的美國計程車司機問松下：「怎麼樣？美國是不是一個很自由的國家？」從這位年輕人的問話中，松下聽出了美國的自由與繁榮，電視普及率急速增加，很快達到了７００萬台，收音機也突破１億台，此外還有各種電子儀器陸續大量生產。
松下參觀了一家擴音器製造廠，員工只有３５０名，每月卻製造出１５萬台產品，美國一家電子管製造廠女工的薪水，比日本一個總經理的還高。收音機零件的訂單，動輒上千萬。一些專門製造廠聚集在一起，產生令人難以想像的效果，特別是在電子技術方面，更令人刮目相看。松下看到「專門分工」在美國，以驚人的規模和速度推動實現。而美國的文明，不過是邁向人類理想境界的必經階段。引進美國的長處，活用其優點，則日本必將變得十分進步和繁榮。4月7日松下結束訪美返日，對專門分工的方針更有信心，同時確認電子技術方面應該向海外學習。根據這個結論，除原先已成立第四事業部外，又把第一事業部的電燈泡、日光燈、電子管等部門獨立出來，新設立第五事業部，積極進行海外技術引進的準備工作。
1951年10月，松下再度赴美，然後轉往歐洲，１２月返回日本。此行的目的是，尋求電子工業方面的合作廠商。松下覺得飛利浦公司有優秀的技術，經營情況良好，而荷蘭與日本相比，土地狹窄，資源缺乏，在這樣的環境中，飛利浦卻能在６０年內從製造電燈泡開始，成長為在全球擁有近３００家工廠和銷售網點的世界知名的電器廠商。這麼輝煌的歷史，顯然有很多地方值得松下學習。最終松下選擇和飛利浦公司進行合作。
進行技術合作的交涉當中，出現了幾個問題：飛利浦提出條件是共同出資，總資本額６.８億元，他們出３０％。但這一筆錢，要從飛利浦該拿的技術指導費中抵算。結果，所有資金負擔全在松下身上。用這麼龐大的資金設備去生產，到底能不能開拓足夠的市場呢？何況飛利浦要求的技術指導費，高出美國公司的３％之多，飛利浦要求７％，經過幾次談判的結果，降為５％。松下認為還是太高了，飛利浦卻認為有價值，飛利浦答應派遣技術人員負責全力指導。那麼，松下公司豈不也可以派遣經營人員負責指導新公司嗎？倘若飛利浦公司的技術指導有價值，松下公司的經營指導也是有價值的。根據這個信念，松下公司和飛利浦公司繼續交涉，飛利浦雖然覺得很傷腦筋，最後還是同意飛利浦指導費降為４％，松下的指導費定為３％。
１９５２年，松下公司與飛利浦簽訂技術資本合作契約。這一次，松下只要去荷蘭簽個字就行了，這趟非常輕鬆的旅行，卻使松下倍感疲倦。原因是松下不知道這次合作是不是正確的選擇。關於這一點，松下還不能十分確定，事實上，松下是以一種非常矛盾的心情去簽約的。松下告訴自己，到了這一步還會感到疑惑，未免太不成熟了。松下深深覺得，在緊要關頭仍能冷靜理智地處理事情，才是真正的偉大，松下覺得應該修養這種心境。松下自問與飛利浦的合作，並不存有半點私心，認為做得很對，因此坦然地簽了字。飛利浦公司的負責人把這一次合作形容為「與松下電器結婚」。1952年12月，終於誕生了子公司——松下電子工業株式會社，在大阪設廠，生產電燈泡。日光燈、電子管、電視顯像管、手提收音機等，而松下電器的各有關事業部門，就利用生產的產品使松下電器的品質提高到世界水準。
1951年8月，松下派公司職員到東南亞、中東、南美等處，開拓海外新市場。1953年成立紐約辦事處，1954年，終於把2萬台電子管手提收音機向美國出口，其他國家的外銷業務也在迅速增長，達到了年營業額5億元。
1953年，松下公司興建了「中央研究所」，真正開始全面加強技術研究。「中央研究所」是從事基本研究和指導各事業部門的新產品開發。為了迎接自動化時代的到來，一併進行新機器設備工具的研究開發，因此有專門的機器製造工廠，還包括了產品設計在內，是一個綜合性的研究機構。松下初次到美國時，看過據說是當時最新式的乾電池製造機。當松下第二次再去，卻發現去年最新式的機械，在一家乾電池工廠裡成了最古老的機器，這讓松下大吃一驚。一般市面銷售的機器是普通貨，一流製造廠商都有自己公司設計的機器，不願對外公開，因為比市面上的優良好幾倍。如果沒有自主的心理準備，只想依賴別人的力量或金錢，是不可能做出真正好的設計的。松下看到這個事實，覺得還不太遲，可以迎頭趕上。只要資本許可，就要全力更新生產設備。正在這時候，松下面臨著美國有力的乾電池製造商向日本的挑戰。這一年，美國Ｒ公司決定和日本某乾電池製造廠合作生產。為應付Ｒ公司的挑戰，中央研究所與第二事業部的技術人員在短期內竟開發成功高性能幹電池，品質毫不遜於對方。社會一般人士都認為松下寶刀未老，國際牌乾電池的地位得到鞏固。
清代的陳澹然於《寤言二遷都建藩議》一書中說過：自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。一個國家需要有全局意識才能實現整個國家的可持續發展，實現富民強國。同理，企業經營者在企業的經營過程中同樣需要全局意識，帶領企業實現持續發展。
雄鷹在天空翱翔的時候，是得益於開闊的視野才能做「天空之王」。大家對「井底之蛙」這一成語也可謂耳熟能詳。青蛙就是因為自己的視野只局限於一個井口那麼大，所以它才自以為是地認為天空也是如此。可見，眼界狹小，目光短淺會害人不淺。在經濟全球化的今天，一個企業若是缺乏寬闊的全球視野，很難有長足的發展。柯達最後全盤的失敗就是一個鮮明的反面例子，假如它能審時度勢及時作出調整，或許就會有另外一個結局。
有這樣一個經典案例：兩家鞋業公司為拓展海外業務，分別派一名業務員去非洲為產品調查潛在的市場。他們去了同一個市鎮，也調查了同樣的人。一名業務員發現這裡的居民幾乎不穿鞋後，給公司發回文說：「這裡沒有市場，因為人們不穿鞋。」而另一名業務員則發回文說：「這裡有巨大的潛在市場，因為人們都沒有鞋穿。」基於他們的不同報告，前一家公司放棄了原本到非洲拓展業務的計劃，而後一家公司則通過大力宣傳和普及推廣，迅速佔領了該地的鞋類市場，最終在非洲獲得了極大成功。
從這一故事可見，視野不同的決策者最終所作的決定也不相同，而後來的成敗結局形成鮮明對比。從某種程度上說，視野決定成敗也不無道理！視野越是開闊，所採取的行動越是具有開拓性，對事物的認識越是深刻和準確，這樣，成功的幾率就成倍增長。21世紀企業在競爭中，也許有風和日麗、雲淡風輕的時候，但大多時候是狂風暴雨、電閃雷鳴，讓經營者措手不及，臨陣亂了手腳。大風大浪過後，如果能不讓自己迷失，尋找到一條新的道路，那麼這樣的企業家無疑是偉大的，而他的企業也無疑會保持創業的激情。視野是企業家的一種能力和品質。企業家也只有登高才能望遠，以開闊視野和博大氣度來引領產業萬古長青。
松下先生從不囿於企業現有的各項條件，敢想敢做，能作出常人所不能想和不敢想的決策。中國企業以同質化競爭進入全球市場，而美國卻通過不斷創新，開創了如Google、Facebook等世界級大公司，不僅給自身帶來發展機會，同時還給全球帶來了一系列新機會，最終實現共贏。中國企業在全球化的進程中，也應該從思維和視野上進行轉變，完成從組裝大國到製造大國、從價格競爭到價值競爭的轉變。
中國人乃至亞洲人都需要解放思想，爭取帶來一系列引領全球的創新。如果我們僅僅認為西方高高在上，而我們低低在下，如何把西方先進的管理理念引進中國，我們永遠出不了微軟、蘋果公司，永遠出不了谷歌、星巴克。我們有必要也有條件進一步地解放我們的思想，出一批源自中國、能引領全球的創新。