松下經常說：沒有問題就是最大的問題。公司如果一直順利地經營，那經營者就要加以注意了，平靜的表象下面可能隱藏著許多弊病，在這個時候，經營者必須提醒每一位員工，要加以防範，不然可能就像癌細胞，等擴散到一定程度的時候就積重難返了。
1955年左右，松下電器曾面臨著很大的危機，這個危機不是業績或者經營出現了問題，而是由於金融界金銀緊縮，引起企業界的資金短缺，造成龐大資金的重電機製造業打入電器業，這引起了業界的一片恐慌，而松下本身也是有問題的。當時的松下電器公司，每年增加員工3500人，占總人數的三成，每年新進的這些員工，需要有一個培養的發展過程，這就削減了公司的整體力量，而且公司人員不斷增加，導致管理上有些混亂，凝聚力下降。
松下先生認為應該想個辦法從危機中走出來，於是他提醒員工，每個人都應該堅守工作崗位並以謹慎的態度去面對和調整狀態，並解決這些問題。但是這樣過去了四五個月，情況仍然未見好轉，松下感覺有點奇怪。如果在一個月內沒有效果，那是很正常的，但是過了這麼久還沒有效果，那就是方法有問題，不然不會一直沒有效果，於是他換種方式對員工說：
「我認為各位都有一種安逸的想法，認為業績上所呈現的數字還算良好，所以都很放心，因此雖然明知要打破現狀，卻沒有人去實施，但如果一拖再拖，將導致問題越來越大，如果等到事情真的出現了不良情況後，再去謀劃解決方案，那就太遲了，所以我認為早期的判斷是必要的，就像身體健康狀況還算良好的時候，仍然要做健康檢查，往往醫生會告訴你哪裡需要特別注意，那麼對於一些微不足道的小毛病，就可以及早根治而不會造成大礙。」
「我認為不只總經理要做一個診斷整個公司的名醫，每一位員工也要對自己的工作作診斷，要在外部看起來還不成為問題之前，先找出不好的地方早點根治，所謂問題就能防患於未然。在4個月以前，我和大家談論的時候，大家或許還以為這是一種警告而已，並沒有多加注意，當然我不是說所有的員工都是這樣，但就整體而言，有這種傾向，這是必須加以改正的。目前，或許有許多弊病已經被發現了，同時也還未來得及改進，但現在如果仍沒有正確的認識，可能就永遠無法挽回了，因此我希望每一位員工能夠站在自己的崗位上，深刻地反省我所說的，然後確實執行工作。」
經過松下先生的提醒，每一位員工都開始重新審視自己的缺點並加以改進，使得即將面臨的危機，能順利地解決，並仍然以穩健的態勢發展，在預期的5年之內達成2000億的銷售額目標。最終該目標在第四年就順利完成了。
我國著名的海爾品牌掌門人張瑞敏曾說過，「別看海爾發展到這麼大，但我每天卻是戰戰兢兢、如履薄冰，戰艦一大，如果一招不慎，很可能造成全軍覆沒，所以，我每天都非常賣力，非常刻苦、非常謹慎地做好每件事。在企業的成長髮展過程中，由於經驗不足，資金不足，也很有可能缺乏必要的積累，抗風險能力和抗打擊能力都很弱，這就要求經營者和管理者必須十分謹慎，對政策的發佈和企業的管理要非常地仔細，以避免出現低級或者不必要的錯誤，使企業遭受挫折。」
松下還有一件無法忘懷的事就是「熱海會議」。1964年正是不景氣的時候，市場惡化，銷售公司及代理商陷入赤字的激增到170家之多，只剩20多家還算順利，略有盈餘。松下電器在熱海召開座談會，招待全國經銷商及代理店的老闆們，以瞭解他們的看法，因為當時全國的經濟一片蕭條，電器行業也差不多，甚至連一流的企業都虧損嚴重，松下想聽聽經銷商和代理店老闆們的意見。這是松下第一次聽到銷售最前線的心聲，但是他所聽到的情況卻十分不好，甚至有人說松下的產品已經沒有特色了，有人訴苦說松下的職員變得很官僚，也有人抱怨他們常常被迫進貨。
第一天，松下在台上站了整整13個小時，傾聽各方面的怨言，其中有一個人說：「我的店從父親那一代開始，就和鬆下來往，如今我們雖然認真地做買賣，卻不再賺錢了，松下有利可圖，我們卻沒錢賺，這是怎麼回事啊？」松下聽了非常難過。
第二天情形依然如此，雖然也有經銷商提出這其中不僅有松下電器的責任，也有他們自己的責任。松下忍不住說：「經銷商應該是獨立自主的經營體，必須主動去努力，才能增加收益。如果一味地依賴松下電器，情形當然得不到改善。然而，經銷商和松下電器雖然是不同的經營主體，卻是共存共榮、密切合作的對象，經銷商不賺錢，那就等於是松下電器不賺錢，不可以棄大家而不顧。導致這種情況的原因，固然是由於日本經濟衰退，但大家多年來經營順利產生的安逸感，也是一個主因，在責任經銷商擺脫對松下的依賴心理之前，松下電器也該立即改革，以解除危機。」
這件事讓松下想了很久，回想起剛創業的時候，松下帶著產品四處推銷，接受批評，懷著感激之情一步步推銷下去，現在松下做大了，卻疏於和經銷商、代理商溝通。所以不能一味地認為經銷商貪圖安逸，不求進取，而自己的錯誤卻沒有意識到，那就是最大的錯誤。
熱海會議後，松下親自代理因病休職的營業總部部長，積極解決經銷商的問題，並提出了新的銷售制度，經過再三地和經銷商、代理店聚會，讓他們對新制度能充分理解並展開合作，一開始他們都紛紛反對，幸好，經過松下的再三解釋和勸說，終於基本贊同了，而後來大家的經營也漸漸扭虧為盈並發展得越來越好。
人稱「日本的福特」的本田宗一郎，一開始創辦了東海精機公司，但由於經驗不足，經營了十幾年也只是一個沒什麼發展的小公司，無奈以100萬元賣出。第二次世界大戰後，他重新創業，成立了本田技術研究所，從第一次創業的失敗中吸取教訓，認為自己沒有經營好的原因在於自己沒有關注企業的成長，而僅關注於生意的開展。本田公司關注於技術的研發，而將銷售和公司的管理交給了合股人，5年內，本田的資金從100萬增長到1500萬，並在多處建廠，成為當時日本領先的摩托車公司，後來又涉足汽車生產，成為著名的汽車公司，這讓本田終於體驗到了成功的喜悅。
當事情不順利的時候，很多人一開始就會覺得問題出在他人身上並開始指責，但是只有多反省自己，多從自身找問題，積極探索並尋求支持，才能真正地解決問題。
「生於憂患，死於安樂」，一個企業如果安於現狀，不多思考並加以改進，那在競爭如此激烈的社會中必然會遭受失敗，這是眾所周知的道理。松下一直認為，一個人有苦惱，並無大礙，因為在擔心一件事，那對這件事就必然充滿警惕，這也是在平坦的高速路上，故意設計裁直取曲，製造一些彎道以提醒人們注意的原因。
善於自省是一個優秀經營者必備的素質，只有善於自省的企業家，才能不斷地發現企業內部的問題並加以解決，也能不斷地發現決策是否還適用於現有的企業，是否要加以修正，這樣才能使企業的內部結構逐漸優化，更能適應內外部環境的要求，最終立於不敗之地。
從松下的案例中我們可以看出，松下先生即使事業平穩，也會從外界環境的變化中提高警惕，從而挽救企業遭受由於經濟或政治方面原因而導致的危機。更不用說在企業受到挫折的時候，他心裡始終有一個信念，要不斷地自省，從每一天、每一個時期的反思中看到問題所在，提高企業的抗風險能力。我國現在正處於經濟調整發展的時期，而外部經濟環境並不簡單，甚至可以用風雲變幻來形容，很多中小型企業在成長期就不幸夭折了，很少有像松下、通用這樣的長壽企業。據調查中國每年有近100萬家企業倒閉，大型企業的平均壽命只有7~8年，更不用說一些中小型企業了。在這裡，我們可以從松下先生身上得到一些啟示：
第一，保持謙遜，善於自省。經營者位於企業結構的頂端，保持謙遜和不斷自省是非常有必要的，如對下屬，一個盲目、驕傲自大的領導者得不到下屬員工的信任和支持，工作將很難順利地開展，而保持謙遜，善於傾聽下屬意見，也將得到下屬的尊重和依賴，佈置的工作也將很好地進行。對於工作，在工作未做到位時要勇於承擔責任，隨時反省錯誤的原因，並加以改進提高。這樣的經營者才能在工作和人事上保持良好的狀態。
第二，保持清醒的頭腦，避免誘惑的陷阱。很多成長時期的企業經營者，往往容易因為一些花言巧語迷惑，作出錯誤的決定，從而出現很多「流星」企業。企業要做大做強，必須要有充分的準備和腳踏實地的經營。而有的企業就像走路還沒學會就要去快跑一樣，聽到哪種投資賺錢就紛紛轉移資金去做，這樣「多而寡」的經營不僅削弱了整體的競爭力，也使得原來的支柱行業大大減弱，所以對企業的經營一定要保持清醒的頭腦，不要被外界的誘惑所迷惑，專注於企業的發展，防微杜漸，企業才能夠真正做大做強做久。
第三，在挫折中成長，在失敗中革新。每一次困難的出現就像是黎明前的黑暗，困難過去了，就成就了光明，如松下每一次企業遭受危機或者困難的時候都能推出新的產品搶佔市場。如果沒有走過困難，那就將陷入低迷的黑暗甚至滅亡。一個企業的經營者，一定要正視困難和挫折，從企業內部尋找真正的原因，積極面對才能順利地解決問題。世界上沒有一直平坦的路，企業在發展過程中一定會遇到這樣那樣的困難甚至遭受挫折，經營者一定要有坦然面對的勇氣和著手解決的魄力。