後來，可能伊籐君把這個問題向經理說得很明白，當時的竹田經理打電話找松下，說是要當面談談，於是松下第一次到住友銀行去。見面相談之後，松下發現，竹田經理是一位很有見識的人，他說：「您的意思我全明白了。這是完全沒有前例的事，不能由我一個人決定，我認為您的話有道理，所以，我要跟本行商量，然後再跟你們約定。不過，在這以前，依照您的意見，我們要先做一次調查。」松下聽了，覺得這才像話，立刻回答道：「我樂意接受調查，我會盡量說實話。」這樣才進入了具體的交易。
松下告辭時，竹田經理說：「松下先生，我很佩服您的一套道理。我在銀行服務了很久，從沒有遇到未交易先貸款的客戶。我會盡力而為。」聽了這句話，松下心裡感到很得意。同時也覺得，住友的作風雖然踏實，卻也有人情味。心裡想：如果這個條件他們不肯答應的話，我也不必跟他們交易了。
經過調查，加上分行經理奔走，住友終於空前破例地約定松下隨時可以貸2萬元。松下跟住友的業務來往，於1927年2月正式開始。
交易兩個月後，發生銀行恐慌。雖然有約在先，松下仍沒有向住友借錢。一方面，松下認為住友在這一時期一定也有困難；另一方面，松下形勢還過得去。直到十五銀行關閉之後，金融渠道都斷絕了，但為了慎重起見，松下先打電話問住友，是不是可以按照約定貸款。住友銀行回答說：「目前並沒有發生『非變更約定不可』的情況。因此，依照約定請隨時來貸款。」松下聽了很高興，也感到很羞愧。松下原以為住友在這個困難時期，一定不會履行諾言的。可是人家說到做到，毫不背信。這個約定，可算是松下的好運氣，終於救了松下電器，這也是松下終生難忘的大事之一。
一行主義，即只跟一家銀行打交道，只做某家銀行的忠誠顧客，這是松下一貫堅守的原則。所幸的是，松下沒有死守這條原則。在別家銀行業務員不辭辛勞的推薦和堅持不懈的勸說下，松下終於嘗試與之交談。松下咬住先借款這一史無先例的要求毫不放鬆，銀行作出讓步，雙方終於達成交易。這一舉措，成為日後挽救松下的活路。由此可見，松下其實是一個很守原則的人，但他更是一個會靈活變通的企業家，而每一次與眾人不同的思維往往使得企業從泥沼中站立，走向更高遠的目標。
思維創新，是一切創新的基礎和前提。任何企業或者個人若是封閉思維，只會讓自身深陷囹圄。西方會有召開頭腦風暴會的做法，會上就某個問題讓與會者想出解決的辦法，定出的目標是，一個小時內想出一百個辦法。那些原以為最多能想出五十個辦法的人，結果卻能夠想出一百多個。這說明，創新思維並不是與生俱來的，是可以通過一定的訓練培養出來的。
創新思維是盤活企業的法寶，它是如此重要。若想獲得創新思維，就必須掃除阻攔創新性思維的障礙，比如思維定勢。所謂思維定勢，是受先前的活動影響而造成的一種對活動的特殊的心理準備狀態，或活動的傾向性。在環境不變的條件下，定勢使人能夠應用已掌握的方法迅速解決問題。而在情境發生變化時，它則會妨礙人採用新的方法。消極的思維定勢是束縛創造性思維的枷鎖。
有這樣一個著名的試驗：把6只蜜蜂和同樣多的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結果發生了什麼情況？
蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。由於蜜蜂基於出口就在光亮處的思維方式，想當然地設定了出口的方位，並且不停地重複著這種合乎邏輯的行動。可以說，正是由於這種思維定勢，它們才未能走出囚室。而那些蒼蠅則對所謂的邏輯毫不留意，全然沒有對亮光的定勢，而是四下亂飛，終於走出了囚室，頭腦簡單者在智者消亡的地方順利得救，在偶然當中有很深的必然性。
一個人的思維若是定格了，一切照常規或者存有從眾心理，那麼是很難有創造性行為的。思維最大的敵人，便是習慣性思維。有這樣一個問題：一位公安局長在路邊同一位老人談話，這時跑過來一位小孩，急促地對公安局長說：「你爸爸和我爸爸吵起來了！」老人問：「這孩子是你什麼人？」公安局長說：「是我兒子。」請你回答：這兩個吵架的人和公安局長是什麼關係？這一問題，在100名被試中只有兩人答對!後來對一個三口之家問這個問題，父母沒答對，孩子卻很快答了出來：「局長是個女的，吵架的一個是局長的丈夫，即孩子的爸爸；另一個是局長的爸爸，即孩子的外公。」為什麼那麼多成年人對如此簡單的問題解答反而不如孩子呢？這就是定勢效應：按照成人的經驗，公安局長應該是男的，從男局長這個心理定勢去推想，自然找不到答案；而小孩子沒有這方面的經驗，也就沒有心理定勢的限制，因而一下子就找到了正確答案。過去的經驗和態度影響著人們對問題的思考，使其永遠跳不出圈子而止步不前。
因而在解決問題時，我們盡量要多向思維，除了順向思維，我們還可以用逆向思維。在創造發明的路上，有時候運用逆向思維可以創造出許多意想不到的人間奇跡。洗衣機的脫水缸，它的轉軸是軟的，用手輕輕一推，脫水缸就東倒西歪。可是脫水缸在高速旋轉時，卻非常平穩，脫水效果很好。當初設計時，為了解決脫水缸的顫抖和由此產生的噪聲問題，工程技術人員想了許多辦法，先加粗轉軸，無效，後加硬轉軸，仍然無效。最後，他們來了個逆向思維，棄硬就軟，用軟軸代替了硬軸，成功地解決了顫抖和噪聲兩大問題。這是一個由逆向思維而誕生的創造發明的典型例子。
松下在面臨一些問題時，總是不按常規出牌。比如前面所述，別人貸款需要不動產抵押，別人借住友銀行的錢需要先存款，松下總有毅力去勸說對方來接受自身認為合理的意見。他沒有從眾心理，不人云亦云，結果為企業贏得了企業發展的寶貴資金。其實，松下的創新思維不僅僅體現在這些方面，他經常會有一些出人意料的舉措，比如經濟低迷時期別人裁員，他卻一個都不裁減而是讓員工一起去做銷售，比如當電池燈的銷售幾乎走向窮途末路時，他讓車燈免費寄存在店裡的新思路又救活了企業。還有很多這樣的例子，這裡不一而述。
`21世紀唯一不變的是變化。無論我們的企業走到哪一步，擺在我們面前的都是風雲變幻的生存環境。我們的顧客品位在變，我們的競爭對手在變，我們的產品和技術在變。雖然變化之中有很多寶貴的機遇，但更多的是看不見的暗礁、防不勝防的冷箭和深不可測的陷阱，我們很多的企業就是未能深刻認識到這一點，從而在市場經濟的大潮中檣摧楫折，或是煙消雲散。反之，又有很多的企業在自己身陷囹圄的時候，勇敢創新，跳過前面的洞穴，並因此柳暗花明又一村，踏上蒸蒸日上之路。
作為一名經營者，在帶領企業馳騁商場的時候，遭遇挫折、碰到低潮是常有的事。在這個時候，優秀的企業經常做的不是抱怨，而是要一方面以批判的眼光自省，一方面要著眼全局調節。自我反省和自我調節的能力是一個企業必須具備的素質，也只有具備這兩個要素，才能渡過難關。「如果你為了錯過夕陽而哭泣，那麼你將會錯過星星」，也就是說如果一個企業遭遇了一點挫折或者失敗就放棄的話，可能就會錯過下一個機會。我們也常說上帝是公平的，在關上一扇門的時候就會打開一扇窗，只要積蓄了足夠的能力，在一個困難面前或許會經歷失敗，但是在認清形勢分析自己優劣勢後才能尋找另外一片精彩。
經營者也是普通人，我們熟悉的很多企業家，都不是智商多高的天才，都是平凡的人，只是他們善於思考，善於反省和總結。例如波司登的創始人高德康，只不過是一個普通的農民，一開始是做裁縫，組織了一個縫紉組，靠給上海一家服裝廠加工服裝賺錢，每天要從江蘇常州的農村到上海購買原材料，做好再送回上海，兩地距離大概100多千米，有時候甚至得騎自行車，還有坐公交車的時候常被上海人罵作是鄉下人。但是他認為做生意就是要這樣吃得了苦，受得了委屈，每天要思考問題在哪，怎樣將生意做大做強，即使後來波司登做大了，成了中國的馳名商標，他仍然一直不斷地反省自己，為了一些想不明白的問題甚至跑到北大、清華去上學，一定要將不明白的問題搞清楚為止。
經營者是企業的領導，所有的思路都必須理順了才能使企業有條不紊地發展。這個理清思路的過程其實也就是一個自我反省的過程，在這個過程中，企業家必須有廣闊的視野，立足於企業現狀，認清企業有哪些優點，哪些缺點，優點該如何放大，缺點又該如何改正，只有這樣不斷地追問，不斷地謀劃，才能使企業不斷地趨利避害，不斷地前行。
現實生活的繁華多姿、商業中的浮光掠影，甚至一些不良居心的人巧言令色，常常容易蒙蔽了經營者敏銳的眼睛，盲目跟風和盲目擴張的企業不勝枚舉，最後的結局卻只有關門大吉。甚至有的企業為了打出一時的效應，不惜斥巨資去贏得一個虛幻的名頭，這種暫時的轟動可能會引發消費者的關注，可是在現在日益透明的社會機制下，沒有真正的實力是不行的，消費者也早就練就了火眼金睛，不會為這些所謂的巨資廣告費買單，最後虧損的也只有企業本身。而有的企業發展到一定規模之後，就容易耐不住寂寞，貪大求全，今天收購，明天到其他的領域去試試，盲目擴張的結果就是企業越做越多，越多越不專業，越不專業品質越次，最後只能被社會淘汰。當然，並不是所有的企業都是如此，併購和多元化經營成功的企業也很多，只是不能盲目跟風或者頭腦發熱。經營者擔負的不僅僅是自己的工作，更是一個企業所有員工的責任，也是社會的責任，所以在誘惑面前一定要保持清醒，不要盲目，這也正是需要領導者的全局眼光，來判斷一個企業發展到哪一步究竟需要怎樣的決策。
商場上沒有常勝將軍，即使是松下先生也遭遇過事業的滑鐵盧，但並不意味著失敗了就一蹶不振了，在失敗中奮起非常重要，在企業慘淡的時期更要注意反省哪些地方做得不夠，怎樣優化人才配置，進行技術革新甚至資產重組。企業失敗的原因有很多種，可能是政治或經濟環境的影響，更多的是企業本身出現的問題，作為優秀的經營者，一定要有面對企業自身缺陷或缺點的勇氣，直面失敗而奮起直追，所謂「哀兵必勝」，在困難時期的奮起往往有意想不到的效果。
善於自省的人一般都有著不一樣的眼光，因為當其他人在抱怨環境不公平時，他做的是自己哪裡沒有適應環境，應該怎樣為環境做改變和提高，這就是眼光。一個有眼光的人，才能站在比別人高的位置，看到別人看不到的機會，才能使企業有更高更遠的發展。