大阪不行，到東京去看看。松下到東京的各經銷店去走一趟，結果還是一樣，大家都說不好銷，都沒有人願意訂購。到這時候，松下為這個結果驚訝不已。這怎麼行呢？車燈是真的不行嗎？松下又做了一次反思，可是怎麼也想不出不能銷的道理來。批發商都誇大缺點，而不肯看優點，不，反而把優點當作缺點來看。這是一種誤解。批發商太看重標準型電池了。如果轉向電器行以外的外行人，或腳踏車店，不會太顧慮電池問題，反倒會比較客觀地看這個電池燈吧。也許走腳踏車店路線，去開拓銷售網更好呢。
松下暫時放棄了電器行，改向腳踏車店推銷。腳踏車店沒有松下的經銷店，所以不太熟。他們不認識松下電器。如果說明不適當，恐怕比電器行更難交涉。這麼一想，就更緊張了。「非拚命不可」，如果腳踏車店也賣不出去的話，一切都完了。
六月開始製造的成品，已經有了2000個庫存。松下跟木器行有契約，不久就會積下3000或4000個。如果再拖延，電池也會損傷，非想辦法不可，這是一定可以賣出去的東西。只因為大家不知道它的真價值。松下一定要想辦法讓腳踏車店知道。
在大阪各家腳踏車店繞了一圈的結果，比電器行更慘。他們對電池燈根本不感興趣。原因是，以前試賣過的電池燈，因為品質太差，搞得好像給燙過了手似的，再也不敢賣了。不論松下怎麼熱心說明，他們卻不大注意聽，然後對松下說：「電池燈嗎？我們再也不敢賣了。不論你怎麼說都不行。請你看看那個商品架，去年買的電池燈還在那兒，到現在還賣不出去，我們虧大了。」不但推銷不出去，還好像挨訓。其中也有比較好心的人說：「這是蠻好玩的東西啊！真的可以連續點三四十小時嗎？如果是真的就好。向來電池燈都是沒有信用的，除非有耐心地推銷一段時期，要在腳踏車店銷售，恐怕很難。我們雖然不想訂購，可是祝你成功啊！」這是唯一聊可安慰的話。
此路也不通，如今也沒有勇氣去東京的腳踏車店試了。其實不試也知道，結果一定是大同小異。松下花了一個月時間，說服每一家批發商，結果還是一樣，他們都說：「特殊電池不好賣。電池燈再也不敢領教。」另一方面，庫存愈來愈多。可是松下並不灰心，仍然相信：「這是不可能的。怎麼會有這種怪事呢？我一定有辦法把它銷售出去！」
日子一天也不能再拖了。到後來松下想出一個死裡求生之計，暫時不賣，光請大家用用看，以便證實它的真價值。用後自然明白，明白了以後就願意經銷。那麼，要怎樣請人試用呢？批發商很忙，他們不肯做這種麻煩的實驗。於是松下下決心，直接請零售店點燈，然後請他們加強宣傳。
倉庫裡已經積存了三四千個，而且每天都在生產中，叫一兩家零售店做實驗已來不及，一定要採取一邊實驗一邊銷售的方法。
最後決定，大阪所有的零售店，每一家都寄存兩三個電池燈，其中的一個要現場點亮，告訴他們：「一定可以點30小時以上，請注意看燈什麼時候熄。如果真的可以點30小時以上，你們又認為賣得出去的話，就請把其餘的賣出去。客人要買的時候也請把實驗結果告訴他們。如果有不良品或時間不超過30小時，可以不付錢。」松下用這個辦法，每天去巡察大阪的每一家零售店。一個人詳細說明，一天走不了幾家，所以征來了三個外務員，分區去進行。
這三個外務員都認為很有趣：「哪有這麼好玩的工作！每天拿電池燈去寄放，不必收錢，當然不會惹人厭。他們一定很歡迎的。」這當然是有趣的工作。像這樣做生意，實屬例外。一般生意失敗的最大原因是「東西雖然賣出去，錢卻收不回來」。因此，松下的辦法可以說是冒險的，但電池車燈的情況特殊，松下有信心，只要讓大家知道了它的真正價值，其他問題都可以迎刃而解。
「三個外務員一天拿出去的數量是七八十個，金額不算少了。這並不是寄售品，所以不能收錢。這樣子的寄存法，我們就無法編預算了。情況不好的話，也許一毛錢也收不回來。以當時松下工廠的財力來說，這是個大問題。到底等多久才有回收呢？我很不安。可是除此之外已無第二條路可走。」「好東西到後來必定會暢銷。」這句話是松下唯一的靠山。當時松下認為，只要發出去一萬個，就會有反應的。一萬個的價錢是一萬五六千元。如果沒有反應，工廠就會周轉不靈，這等於拿松下的命運做賭注了。
松下費心聽取三個外務員回來的報告，漸漸地，產品的真正價值被承認了。甲外務員說：「今天成功了。我到上次寄賣的零售店去，老闆說：『點燈的結果，比說明書上所說的時間更耐久。這樣的電池燈第一次看到。另外兩個燈，已經賣給了我們的老主顧，這是貨款。可以再送貨來啊！』愈來愈有趣了。」乙、丙的外務員也說：「試點電池燈的結果都一樣，所以每家都很滿意。今天有幾家已經把錢交給我了。老闆，這是大成功。我以前聽說零售店付錢不爽快，可是依今天和昨天的情形看來，錢很好收。我們會繼續加油，請放心。」
像這樣的報告，過了10天、20天、一個月之後愈來愈多了。一個月下來，松下寄賣了5000個電池燈，起初怕收不到錢，現在卻很好收。到這個時候才證明松下最初的信心沒有錯。又過了兩三個月，零售店常因為等不及外務員去，主動打電話或寫明信片來訂購。到了這地步，事情就好辦了。愈來愈暢銷，每月可以銷售2000個了。更有趣的是，有些零售店，嫌打電話或寫明信片給松下工廠太麻煩，轉而向批發商訂購。批發商也發現「松下電池燈很暢銷」。本來松下去拜託，他不理，現在卻被零售店逼得不得不來找松下。賣給批發商的價錢比較便宜，是當然的。但是製造商直接賣給零售店，非常繁雜，所以，原則上，還是通過批發商去經銷才是正道。松下趁這個機會，再去拜託了好幾家批發商，請他們接下零售店的經銷工作。批發商誇獎松下說：「了不起！能自己打開這一條銷售路線，真不簡單！」
電池燈銷售的經過，真是給松下一次「窮則變、變則通」的實際體驗。
案例2·自製自銷三角型電池燈
從1925年到1926年，松下電池燈的經營還是很順利的。不論是做生意還是經營工廠，松下有了自信以後，不自覺地就產生了身為企業家的理想和人生觀。松下不禁開始問：現在執行的經營方針適當嗎？有沒有更好的？員工的從業精神是否適當？此外，跟經銷店的交易條件和售價決定，等等，也要做進一步的檢討。滿足於現狀，松下覺得是不妥當的。松下在以上各項目中，發現了許多缺點。其中有一項是：電池燈的銷售權雖然賣給了山本商店，但是對他們的銷售方法，松下是有意見的。這麼一來，問題就產生了。
山本氏認為，松下只要專心製造產品即可，銷售權已經由山本買下了，銷售方針當然是由山本來決定。松下若向山本提供建議，不但不受歡迎，對自信心強烈又很會做生意的山本氏而言，反而會引起他的憤慨。松下與山本之間的交易額已達到每月5萬元之多，可以說是互利互惠，共享利潤。可是對於銷售的方針雙方卻意見相左，常常辯論。由於雙方都能保持紳士風度，站在顧慮對方利益的觀點辯論，所以沒有傷過感情。
可是，問題並非到此為止。日子愈久，提出的意見愈多，松下就愈相信自己的看法是對的。起初雙方都認為，電池燈只不過一時流行罷了，但經過了兩年之後，觀察它的需要情況以及實用性，可以斷定這不是一時流行的貨品，而是具有實用價值的永久性商品。因此，松下認為不能因為現在仍然很暢銷就安心，目前暢銷是因為沒有競爭品，既然是永久性的東西，就得擬長久之計。也就是，定價要降低，製品也要改良才行。
可是山本氏卻認為：「本來，這個電池燈不是壽命很長的商品。就算有永久性，也不該純由我們商人來決定。你是製造家，當然會以為那是永久產品，從生意上來看——從我付出權利金3萬元的觀點來看——應該是依照3年或5年之間能夠收支平衡為目標，才是正規的做法。因此，定價的高低或交易的條件，也要以此為基準。像你那樣，認為這種東西可以暢銷10年或20年，我是不能贊成的。」
松下和山本氏就在一邊激辯一邊合作的狀態下，繼續做交易。松下和山本氏的意見對立，持續下去，都認為自己的看法正確，雙方均沒有意氣用事。松下認為會產生不同見解的根本原因，在於各自經營的方式相異，也就是做生意觀點不一樣，所以誰也無法說服誰。於是松下想：現在的交易，只好順著山本氏的意向去做，但松下仍然相信自己的方針是對的。
當時，正有一個設計中的角型燈。事先講好交給山本氏一手銷售，既然意見分歧，松下認為還是由松下自己來銷售比較好。試一段時期以後就可以明白，到底誰的方針正確。松下把這個意見告訴山本氏，請他諒解。強硬的山本氏怎麼也不肯答應，他說在契約3年期間內，我不答應你自己銷售，這是合理的要求。可是，松下認為事情是可以商量的，所以說：「山本先生，你的意見很對。要講權利義務，再過一年多，契約滿了之後，我們可以自由銷售。可是，自從我們開始交易以來，雖然意見對立，常常激烈辯論，但仍然是相敬如初，這是很難得的。