兩手都要抓，兩手都要硬
國外有關專家曾經在培訓班上做了這樣的遊戲：主講人手上有一個白色信封，裡面可能是50元錢，也可能是一張罰款單，也可能是別的懲罰。你有三種選擇：一是打開信封，但必須遵從信封裡的要求；二是不打開信封；三是傳給你的同伴，讓同伴打開。究竟該怎麼辦，班上不同的學員做出了不同的選擇。若是選擇不打開信封或者傳遞給別人，那毫無疑問自身就沒有接受懲罰的風險，但是也意味著一切保持原狀不能夠進步。這樣做儘管萬無一失，可是可能擁有的好機會就會從你的身邊悄悄溜走。原地踏步在某種程度上說其實是一種倒退，因為別人在進步，便能超越你。選擇打開信封，就意味著可能需要接受懲罰，但是同時也具有了發展和前進的可能性。只有打開那個信封，才有可能突破現狀，要得到這樣的結果必須得有勇氣，唯有這樣才可能創新。
巴爾扎克說過：「第一個把少女比作鮮花的是天才，第二個則是庸才，第三個便是蠢材。」的確，創新的作品總能給人耳目一新的感覺。
就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的他方開發的新技術或已進入公有領域的技術創造市場優勢。沃爾瑪1985年啟用HughesNetworkSystems六頻道人造衛星。老闆SamWalton通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統統彙集到總部。沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術的折扣零售商。1980年試用，結果收銀員效率提高50%，故所有Wal拟mart分店都改用條形碼系統。
營銷創新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創新。Avon的直銷和Amway的傳銷皆是營銷創新。
松下企業早期發展過程中，很重要的一點，就是一手抓技術創新，一手抓銷售創新，兩者有力地結合在一起，確保成功。
案例1·試制與銷售炮彈型電池燈
製造腳踏車燈，對後來松下電器的發展有莫大貢獻。松下因為在腳踏車店待過很久，總想試試製造腳踏車的零件。可是，並沒有什麼具體的想法，只不過有這麼一個模糊的願望罷了。自從經營工廠以後，為了站在第一線活動，松下每天騎腳踏車出去，天一黑就得點蠟燭燈，而蠟燭常常會被風吹熄，尤其是風大的時候，點了又熄，跑一段又熄，熄了就得用火柴再點，實在麻煩得要命。因為太麻煩，自然開始想，如果有不會熄滅的燈，那該多好!松下開始著手調查。當時除了蠟燭燈以外，還有瓦斯燈。瓦斯燈是外國貨，多半用在高級腳踏車上，價錢貴，不適合一般大眾購買。另外還有電池燈，據說兩三個小時電就耗光了，很不經濟，而且構造也不完善，很不實用。因此，用得最多的仍是石油燈和蠟燭燈，經過調查，使用人數相當多。
車燈，在需求量上應該沒有問題。只要新產品不像蠟燭燈那樣容易在路上熄滅，而且比蠟燭燈亮就行。這麼一想，松下決定：一定要利用電池設計出很完美的東西。這是電器行的本行，由松下電器工廠來製造銷售，名正言順，除了電器行以外，還可以向腳踏車店銷售。松下自己騎車，「路上燈不熄」的渴望也可以實現。「好主意！會『中獎』的！」松下的想法，愈來愈強烈了。設計工作落到松下頭上，他不想拖延，於是開始畫圖試做，每天都工作到很晚。腳踏車燈設計的要點是：絕對不能像目前的電池燈，兩三小時電就用光，一定要構造簡單，不出故障，耐用，至少能使用10小時以上，而且價錢要便宜。這話說來簡單，做起來相當困難。一天、兩天、一個月、兩個月、三個月過去了。在這期間，松下做過幾十個，甚至將近100個試驗品。經過6個月的時間，才做成第一個炮彈型的電池燈。
電池當然不能使用市場上的標準品，這是讓松下最傷腦筋的部分。當時市面上出售的電池，都是手電筒、探照燈使用的市場標準品，起初為了配合市面上的電池而進行設計，始終無法做出革命性的東西。過了三四個月，松下終於擺脫了這種「非配合不可」的觀念，想以特殊的組合電池來做電源，於是設計出全新構造的新品。為了外型好看，採用了炮彈型。
設計車燈的時候，松下覺得很幸運，因為剛好有人推出了用電較少的「豆燈泡」，消耗的電量只有舊燈泡的1/5，大家都叫它「五倍燈」。松下立刻採用了新型的豆燈泡，把探照燈用的電池重新組合，裝入炮彈型燈殼，試點效果，果然很不錯，竟可以耐用30小時到50小時之間。原來的腳踏車燈只能點三四個小時，等於是完成了耐用10倍的革命性新產品。松下一再做實驗，在實際使用時，連自己都為它的耐用和省錢嚇了一跳。
松下深深感到：「的確是成功了，還有比這個更好的腳踏車燈嗎？外型好看，構造簡單，一組電池就可以點四五十個小時。電池錢才三毛多，蠟燭一小時點一支也要二分錢，一定會暢銷。」渴望很久的理想終於實現，而且可以成為今後賺錢的生意，對於鬆下來說，是雙重的高興。松下下決心大量制銷，便開始著手準備。
這麼說來很簡單，可是整個製造和銷售過程，有各種事件發生，煞費苦心。
1923年3月，終於依照研製完成的樣本去開始製造其中大部分的零件，松下工廠沒有設備，只好向外訂購。訂購的第一件，是木造箱子，沒有現貨，可能要找木器行訂做。木器行也得找製造木箱的，到哪兒去找呢？松下完全不知道。「先找木器行吧。」松下翻遍電話簿上的廣告欄，又到各處去打聽，才找到了兩三家。
松下立刻把做好的樣品，拿出來給木器行的人看，開始談訂做事宜。木器行第一次做這種生意，所以一再考慮，不肯爽快地答應。再說，數目只有一兩百個，他們也不肯。松下後來一再向對方說：「這的確是有價值的實用品，可以大量銷售，起初也許是新型，比較貴，可是將來本錢一定可以補回來而且有餘……」最後才有一家若松木器行答應了。可是對方卻說：「那麼，你們一個月要訂做多少個？不預先說好，我們無法準備材料。數量少的話，也沒法算便宜。最初一兩個月只能算是熟悉工作，並沒有錢賺。你說有發展性我相信，我們的設備也要改，所以要保證每月的數量才行。」這是合理的要求。松下雖然有信心把產品銷出去，確切的數目卻估計不出來。
要長期固定每月數量是很困難的，因當時松下電器還沒有什麼名氣。何況是非同業的木器行，自然不知道松下的信用，叫他們便宜，就得在比較確實的條件之下訂做才行。不論如何，松下每月訂做2000個。於是木器行按照每月做2000個的步驟去準備。松下雖然有把握，卻也很擔心。鐵器部分沒有什麼麻煩，有的訂做，有的自己做。核心的乾電池尤其要慎重。那是因為電池燈之所以會失敗，除了燈的構造有問題之外，最大的因素在於乾電池本身品質不良。因此，乾電池的好壞，可以決定這個燈的成敗。用什麼牌的電池才好呢？當時在關西地方，一流的電池是朝日乾電池，在東京是岡田乾電池。其他還有四五家一流廠牌。松下進一步去調查，才發現二三流的乾電池工廠竟有50家之多，這使松下大吃一驚。
朝日乾電池當時是關西唯一的製造商，態度高傲，恐怕談不成。東京一流的乾電池，也跟朝日一樣，生意很難談成。不得已，只好從二流乾電池廠商裡，挑一家最好的。松下在東京搜集十多家乾電池成品，熱心地加以比較研究，認為小寺工廠的製品最可靠，就跟他們開始交涉。小寺工廠也很樂意地答應了。電池訂購的交涉，比木器行簡單，松下很高興。箱子和最重要的電池都解決了，零件也準備好了。
「現在要開始組合啊！」同年6月中旬松下開始製作。組合工作的負責人是宮本君。「終於要開始銷售了！」一推出去，大家都會樂意來買吧？趕快送出去賣呀!可是，紙盒遲了兩天才送來，說明書遲了三天才送來，真是急死人。終於在6月底，一切都準備就緒，開始銷售。
松下自己送貨到H商店去，向老闆說明特點。松下心裡期望他會這麼說：「這個很不錯，可能很暢銷。」出乎意料，老闆卻說：「聽你的說明好像很不錯，可是賣得出去嗎？電池燈毛病很多，信用很差，恐怕不大好賣，尤其是你用的是特殊電池，買不到備用品。如果路上電池用光，附近買不到，那就很不方便。這個東西，恐怕很有問題。」
構造特殊，耐用，實用價值高，價錢又便宜。他怎麼反而說有問題呢？松下心裡很憤慨，可是，不能說「莫名其妙」，這實在是做生意難過的地方。松下起先的熱情消失了。只告訴他：「請賣賣看吧，我放一些樣品在這裡。」這麼一來。精神就消沉了，可是信心依舊。松下繼續在大阪各經銷店跑。一家又一家，讓他很吃驚的是，怎麼每家都不感興趣呢？而且說的話都一樣：「因為使用特殊電池，所以買的人不方便。買不到備用電池，恐怕就很難賣出去了。」到了這個地步，簡直是窮途末路。怎麼都把優點說成缺點了呢？