由於車燈的要求越來越多，松下也配合產量的增加而逐漸降價。但是1931年松下決定將車燈和乾電池再度減價並同時做一次大宣傳以刺激消費者購買慾的時候，卻出現了問題：車燈是松下自己生產的，可以降價，電池卻是岡田和小森生產的，要經過他們的同意，但小森氏覺得價格已經降到了最低，不能再降價，作為一個負責人，他不能草率地接受這個要求，除非松下自己接管小森工廠，這讓松下感到非常意外，但是如果乾電池的價格降不下來，又實在不符合他量大後減壓價格的想法。經過岡田夫人的同意，深思熟慮後他決定買下小森工廠，並改為「松下第八工廠」，小森氏的員工全部加入松下。經過松下經營的指導，工廠煥然一新，員工的工作效率也顯著提高。一切準備妥當後，松下才執行了電池的降價。
這個事例也說明，松下為了降低成本而想盡辦法，即使沒有競爭者，他也要想辦法降低成本以更價廉質優的產品推向顧客，贏得市場。
這種做法在其他企業也並不少見，在2008年經濟危機的衝擊下，很多行業被波及，尤其是快速消費品行業。2009年年初，麥當勞宣佈，在全國範圍內降低其銷售業績不錯的4款套餐售價，降幅超過3成。降價後，價格已經持平10年前的價格，此外，當時有5成的麥當勞產品售價與10年前持平，甚至更低。對於這種降價，負責人表示最主要的原因在於原材料的供應緊張度已經有所緩解，麥當勞在國內有超過50家食品材料供應商，95%以上的食品材料在本地採購，而且隨著麥當勞加盟店的增多，範圍逐漸擴大，強大的規模效應使得成本進一步壓低。所以說價格是依據於成本，像松下這樣堅持於成本+利潤=價格，而不是依據於市場或者競爭者的價格，反而以更合理的定價贏得眾多客戶的信任。
案例3·企業必須為社會納稅
企業分為很多種，有私營企業、國有企業、外資企業，等等，除了會認為國有企業是國家的之外，往往會認為私營企業是「老闆的」或者是企業家自己的，所以認為企業的贏利都應該歸自己所有，包括本應向社會繳納的稅收，也就產生了很多所謂的「合理避稅」的說法，甚至有的企業不惜觸及法律和道德底線，偷稅漏稅，中飽私囊。但松下認為企業是屬於全國國民所有的，不是屬於我個人或者企業本身的，經營者只是受過資格認可一時代理眾人掌握職務而已，這種想法在當時很難得。日本人的企業觀點是企業是屬於「我們的」或者是「股東的」，而且必須對社會有所貢獻，共謀發展，共謀國民福祉。而松下早在1921年還在經營一家小工廠時就有了這樣的想法。每到一年一度的稅金核查時期，稅務署的官員就會來到附近的寺廟，調查鎮上的小工廠。
於是，附近的工廠和小店的店長，就會聚集到小寺廟中，在官員的指導下，紛紛在紙上寫著「去年盈餘200元」、「盈餘300元」等，當時他在紙上寫著「盈餘500元」，然後官員就在附近的寺廟調查，非常方便。後來因為收益的增加，松下在單子上所填的數字也就逐年增高，「盈餘1500元」，「盈餘2500元」，直到他填上「盈餘5000元」的時候，稅務人員前來調查，其實只要他像往常一樣，寫上「盈餘1500元」，就不會有官員來調查，調查結果是官員不認為他只有5000元的盈餘，應該還有5000元，等3天後稅務人員再來調查時，松下很坦然地對稅務官員說：「隨便你們吧，仔細想想，這家工廠也不是屬於我的，只是形式上由我掌管和賺錢罷了，這全部都是屬於國家的，你們儘管拿去吧。」當他說完，官員居然對松下說：「你也不必說得如此嚴重。」然後事情就結束了。這件事情讓松下在後來的經營歲月裡，一直有所感觸，也一直按照規定繳納稅金，因為他認為國家收了這個稅也不是用於個人，而是造福於人民，且每個政府都有自己的規定，沒必要去擔心會被征高了稅。
這樣坦然的態度可能會讓我們很多的企業家汗顏，因為大多數人還是認為企業是自己的，而不是國家的，覺得稅收是為國家捐錢，其實這是不對的，企業本身就是屬於國家的，企業在經營，也會佔用社會的資源，所以企業的經營所得，有一部分是要繳納給政府，用於公共事業和福利的建設。
利潤是一個企業存在的意義，是社會繁榮的基石，也是企業的社會責任所在。創造並獲得合理的利潤是企業的使命之一。但現在很多企業追求「利益最大化」，某一行業或者某企業獲得過分的高利潤，既影響整個社會資源的有效配置和利用，又影響社會公眾福利的分配，這種情況是公眾反對，政府政策也加以限制。因此，有的企業希望通過壟斷獲得高額利潤時，就會受到《反壟斷法》和《反不正當競爭法》的干預和制裁。要抵制不良的經商作風，合理定價是關鍵，反對以過高的利潤率來剝削消費者，削弱自身的競爭力，也同樣反對以過低的利潤率打價格戰，拖垮企業，浪費社會資源。松下先生以堅定的價格政策，始終貫徹企業是全國國民所有的原則，以創造更多更好的產品造福社會，也以合適的利潤贏得持續發展。他不為競爭者的價格所影響，更多的關注放在自身的成本和利潤上面，以最合理的價格贏得消費者，也以最合理的利潤和供應商、經銷商保持良好的關係。同時，也將利潤合理分配，按規定繳納稅金，給員工福利，並將贏利投入到其技術產業革新方面，將合理的利潤進行合理的分配，這也是松下電器經久不衰的重要因素。
優秀的企業，為了樹立良好的企業形象，保持長期的競爭力，不會只考慮自身的盈利，而是會平衡各個相關利益方的利益，作出正確的選擇和規劃，那要怎樣在這樣自由競爭的環境中既保持合理利潤，又能脫穎而出呢？從松下幸之助先生的案例中，我們可以得到以下啟示：
第一，要有正確的概念，企業是社會的一分子，不能過分追求高利潤而佔取本屬於其他行業或企業的資源，不能在價值鏈中有搾取和掠奪利潤的行為。利潤應當取之於社會，而回報於社會。回報給社會包括合法繳納稅金及做其他有益於社會的事情。營造良好的企業形象和品牌價值。
第二，企業要始終關注員工利益、客戶利益和合作夥伴的利益。企業得到利潤的同時不能忽略員工為企業做出的貢獻，其實現在有很多的企業有這樣的思想，員工好比是企業的股東，企業得利，應該為股東分紅。客戶的利益指的是不能胡亂定價以損害到客戶的利益，要始終以質優價廉的產品推薦給客戶，同時也會贏得客戶的信任。對於合作者，比如供應商和經銷商，都參與到企業獲得利潤的過程中，要保持供應商和經銷商及其他的合作者也有合理的利潤，這樣才能更有效地維護好產品鏈，大家互惠互利，共享其成，獲得「多贏」。
第三，企業要始終關注成本，要千方百計降低成本，不斷地關注成本的升降，適時以合理利潤來調整價格，這樣企業才能更持續地佔有市場，並贏得消費者和社會的信任。
第四，企業要做好利潤的合理分配，應該時刻記住將利潤的一部分投入到產品的研發和技術革新上面，這樣才能長久保持企業和產品的競爭力，同時也利用新技術降低成本以降低價格佔有市場。
美國有一座著稱於世的金門大橋，被世人讚為近代橋樑工程的一大奇跡。這座大橋是在1937年竣工的，耗費了4年時間和10萬多噸鋼材，還有3500萬美元！它屹立於美國加利福尼亞州寬1900多米的金門海峽之上，遠遠望去雄偉壯觀，如巨龍騰空、長虹臥波，以磅礡的氣勢吸引了無數慕名而來的遊客，成為舊金山的象徵！就在它的附近，有一座刻意模仿之的彎曲大橋，除了外觀以外，無論是寬度還是實用價值等都有過之而無不及。可是金門大橋聞名遐邇，而彎曲大橋一直默默承載著人類加在它身上的重荷卻幾乎被人們所忽視，很少得到誇讚，也沒什麼名氣，這到底是何種道理，值得我們深思！有人意味深長地說：「這就是第一和第二的區別。」金門大橋經過設計師的深謀遠慮和長期醞釀，具有它自身獨特的風格和藝術特徵，涵蓋了設計者無數的心血和價值連城的創意在裡邊，而彎曲大橋只不過是人家的翻版，是模仿而來的。雖然看起來，使用價值並沒有什麼區別，而金門大橋聲名鵲起，而彎曲大橋不為人惦記，因為前者具有首創精神，後者在創造上沒有任何能夠引起人們注意的地方。
由此可見，是創新給金門大橋帶了福分和名聲。一個民族需要創新，它是國家興旺發達不竭的動力，同樣道理，一個企業也需要創新，它是把產品和社會推向更新更好發展方向的源泉。松下幸之助曾說：「非經自己努力所得的創新，就不是真正的創新。」他就是憑著那一股創新和改革精神，勇於走出安穩的上班族隊列，從研製插座開始白手起家，一路走來為松下今日的輝煌奠定了紮實的基礎。
成立於1902年的3M公司，全稱是明尼蘇達礦物及製造公司，世界著名的多元化跨國集團。到2000年底，該公司在60多個國家和地區設有分支機構，員工總數達到7.5萬人，年銷售額超過160億美元。2003年被《商業週刊》評為全球最佳表現500強之一，2005年被評為全球最具創新精神的20家公司之一，並連續兩年入選《財富》雜誌「最受讚賞的在華外商投資企業」之一。該公司的發展和成功在於，勇於創新，極富開拓精神，所開發的產品多被人們所津津樂道。在其近百年的發展歷史中開發出5萬多種產品，涉及的領域包括工業、交通、汽車、醫療等各重要行業，世界上一半的人每天直接或間接地接觸到該公司的產品。
3M公司是具有創新特質的典範之一，是創新成就了企業的輝煌和對社會的貢獻。美國著名經濟學家約瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）認為，資本主義經濟的最本質特徵就是創新，資本主義能夠不斷衝出自身的各種局限和經濟危機，其最主要的原因就是它本身所具有的創新機制。縱觀當前企業的發展，那些具備創新精神的企業往往能夠在競爭中處於主動地位，而最後能在危機中崛起立於不敗之地，那些缺乏創新思想的企業卻往往熬不過經濟低迷時期，陷於失敗的沼澤。
既然已經明瞭創新的重要性，那麼有必要再進一步把握有關創新的相關理念。創新，其實也叫做創造，是個體根據相關的目的和任務，利用已有的條件，生產出新穎的有價值的成果，這種成果既包括物質的也包括精神的。按照管理大師熊彼特的理論知識，創新是生產要素的重新組合，包括五個方面內容：引進一種新產品、採用新的生產方式、開闢新的市場、開闢和利用新的原材料、採用新的組織形式。創新的最主要特點是新穎性和具有價值。新穎性包括三個層次：一是世界新穎性或絕對新穎性，二是局部新穎性，三是主觀新穎性，即只是對創造者個人來說是前所未有的。價值性這個特點與新穎性密切相關，主要是指它所產生的社會效益，是否給人類和社會帶來益處和便利。
提起創新，人們往往聯想到技術創新和產品創新。其實創新的種類遠不止這些。創新主要有七種：思維創新、產品（服務）創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、銷售創新、文化創新。下面我們就其中的產品創新與銷售創新、思維創新這幾方面來談談松下獨到的做法。