很多公司為了佔領市場，在新產品推出的時候往往以低於成本的價格出售，等市場佔有額到一定高度的時候再提高價格壟斷市場，松下認為這種做法只會擾亂業界，妨礙市場的健康發展，是非常錯誤的，要堅持正確的定價方法，大量生產才能降低成本，就像他的自來水理念一樣，生產出更多價廉質優的產品，造福於廣大消費者。
案例2·想方設法降低成本
作為下游供應商的工廠往往會遇到這種情況：採購商一定要將價格降低，這可能出自於很多種理由，比如其他競爭者的價格比自己低，或者其他相同產品的供應商的價格比較低，為了能提高優勢，必須將價格降到同行業者的水平，甚至低於同行業者的水平。松下一直堅持的都是「質優價廉」的方針，但往往這兩者會有矛盾，比如我國的產品，在國外人的眼中「MADEINCHINA」幾乎是和廉價劃等號，但對質量他們卻都不敢保證。所以我國在國際上一直都是生產大國，甚至有的人將我國稱為「世界工廠」，因為廉價的生產力和低成本，很多企業都將一些要求比較低的產品放在中國生產或從中國採購，而要求高品質的一些精密產品，卻更相信德國、日本這樣擁有高技術的國家。但是人們的要求越來越高，如果追逐的一直是廉價的產品，給人以粗糙、低價產品的印象，這個企業肯定很難發展。所以，企業除了要保證低價之外，一定要將質優擺在最前面。松下一向致力於創造價廉質優的產品，而大批量生產則一直是他堅持低價的法寶。
我們都知道訂單只有100個和訂單10000個的價格肯定是不一樣的，因為原材料的採購、流水線上的生產，大批量的生產都可以降低成本，從而達到降低價格的目的。松下認為大批量生產和優質是企業高速發展的兩個車輪，缺一不可。例如1927年，松下電器的中尾君設計出了「超級電熨斗」，松下對這個設計非常滿意，並希望能夠迅速佔領市場，但此時，松下電器起步已經晚了，市面上已有東京的MI牌，大阪的NI牌、京都的OI牌，等等，市場潛力也不大，當時他們通過市場調查，全國的年銷量還不到10萬個，除了上述三大生產廠家，還有眾多的小廠出品。另外，西方工業國家的電熨斗也已經進入日本市場，要怎樣後來者居上呢？松下經過認真的考慮，認為由於電熨斗的價格一般都由三大生產廠家來定，價格偏高，只有推出價格低廉而品質優秀的電熨斗才能贏得消費者的歡迎。
在品質方面，由於松下的電熨斗是在其他廠家的設計基礎上加以改良的，他對品質非常有信心，但是怎樣才能達到價廉呢？只有大批量生產，但是市場潛力又不大，而且此時電熨斗還屬於奢侈品，只有中產階級以上的購買者才能買得起，於是松下決定要大批量生產，將奢侈品變成大眾消費品，這樣買的人才會多，才能開啟巨大的市場潛能。於是松下定下總方針：價格一定要比別家的便宜3成以上，品質一定要比別家好。產量不必擔心，如果月產1萬隻才能便宜3成，就生產1萬隻；如果非得生產1.5萬隻，那就放心生產1.5萬隻，不必擔心市場銷售。」這在當時是需要很大勇氣的，如果一旦失敗，那就意味著要自己消化這麼多的庫存，但是松下非常有信心，他堅信自己的判斷。經過核算，只需月產1萬隻就能將價格降低3成，但問題是當時日本國民的總年需求量還達不到10萬隻，而松下一家就要年產10萬隻，很多人都認為他瘋了。但事實上，松下成功了，當超級電熨斗以「樂聲牌」進入市場以後，批發給代理商的價格是1.8日元一隻，零售價是3.2日元一隻，月銷量就達到了1萬隻，這讓大多數人大跌眼鏡。在此之前，全國的月總銷量也不過是1萬隻，還有那麼多的生產商，但松下卻實現了一家生產商就月銷1萬的目標。正如松下所預料的，將電熨斗從奢侈品變成大眾消費品，打開了市場，也為企業、代理商實現了合理的利潤，達到了「多贏」的效果。
1961年，松下遇到了一個難題，豐田汽車要求大幅度降價。豐田汽車公司是松下電器收音機的大客戶，要求從松下通信購買的汽車收音機的價格，自即日起降價百分之五，半年後再降百分之十五，總共降低百分之二十。豐田公司認為，面臨貿易自由化，日本的汽車要與美國汽車相競爭，但日本的汽車價格偏高，所以不得不從各方面去降低成本以提高競爭力，所以希望供應汽車收音機的通信工業也能降價百分之二十。當時日本的汽車業並不像現在這麼好，與美國汽車工業有著相當大的差距，面臨著非常嚴峻的考驗。鬆下了解了所有的情況後問部下：「我們目前的利潤有多少？」部下說：「大約有百分之三。」松下犯難了，心想：「才這麼點？百分之三實在少了些，在這種情況下還要降百分之二十，那怎麼得了？」於是決定大家開會研究。
松下的公司目前才賺百分之三，如果再降百分之二十，那就虧損百分之十七？應該沒有廠商會做這樣的賠本生意，松下通信也完全可以一口回絕豐田公司的要求，而且大多數人都會這麼做，但是松下認為這是特殊情況，豐田汽車畢竟是民族汽車企業的領頭人，如果競爭不過美國汽車，讓美國汽車流入日本市場，被美國汽車打敗，這完全不符合松下的民族企業觀念。松下決定先拋開松下通信工業的利潤問題，試著站在豐田汽車的立場上來思考這個問題。他認為，如果是松下電器處在豐田汽車的位置上，在面臨自由化的情況下，說不定也一樣會提出這樣的要求，雖然減價的幅度過分了一點，但松下也謹慎地思考怎樣才可以降價來配合豐田汽車的要求。因此他對部下說：「在性能不可以降低以及設計必須滿足對方需要這兩個先決條件下，大家不妨全面更新設計，最好是不僅能夠降低百分之二十，而且還能有一點適當利潤才好。在大家完成新設計之前，虧本也是無可奈何的事情，這不光是為了降價給豐田，而且還關係到整個日本產業的維持及發展問題，無論如何都是非做不可的，希望諸位能夠努力達成任務。」
按照松下的要求，設計人員從頭開始，徹底改進整個製程。一年後，松下又問到這件事情進行的情況，結果松下通信不僅做到了如豐田所希望的價格，而且真正獲得了10%的利潤。由此我們也可以看出，要多從客戶的方面著想，如果有特殊情況應盡力配合，想方設法地降價，在有合理利潤的前提下達到客戶的標準。
我們通常說「無商不奸」，有新產品推出時，很多企業會先低價佔領市場，壟斷後再提高價格賺取更多的利潤，有的企業則不斷地提高技術，千方百計地降低成本，但仍保持價格不變，這樣利潤就高了很多，等到其他競爭者有降價的時候，再提出降價，實際上在這之前的一段時間裡，已經獲得了高利潤，而且大多數企業都有自己的「獨門法寶」，一般而言這種產品沒有競爭者，所以價格和利潤都會維持在比較高的狀態。
但是松下電器自己開發的產品，因為做得已經足夠好，令很多廠家都不敢貿然與之競爭，例如松下早年開發的炮彈型車燈，以質優價廉的優點幾乎壟斷了整個車燈市場，但松下仍然保持著強烈的危機意識，要推出新的樂聲牌方型電池車燈，當時遭到了大多數代理商的反對，因為他們認為炮彈型車燈已經做得足夠好了，如果再推出第二代更質優價廉的車燈，由於客戶的個人偏好，不一定完全可以佔領市場，但松下堅持要提供給消費者更為優質的產品，而且一向以量大價廉為行銷方針的他，在樂聲牌車燈推出之初，松下電器賣給批發商的單價，車燈1.25日元，電池0.25日元，車燈月銷量達到1萬隻以後第一次降價，車燈的價格降為1日元，電池降為0.22日元，月銷量達到5萬隻、10萬隻，又先後兩次降價，到1930年，車燈月銷量終於達到20萬隻，車燈價格降到0.60日元，電池則為0.16日元，1937年，由於銷量進一步攀升，產量也更大，價格更是降到了車燈只要0.30日元一隻，電池0.10日元一節，一節電池的價格比一支蠟燭還便宜，消費者當然買得更多，而松下這種成本下降，價格也下降的方式也真正讓老百姓得到了實惠，贏得了更多客戶。松下這種沒有競爭者也降價的方式不僅牢牢控制了市場，讓其他競爭者沒辦法插足，還可以利用這些產品所得的收益去開發其他適合消費者的產品，一舉兩得。
其實幹電池並不是松下公司生產的，一直是由和松下常年合作的岡田工廠承造，但由於銷量每年增加，岡田工廠也是全力配合，一再增產，到1930年，岡田工廠已經無法達到產量要求，松下和岡田工廠商量以後，決定再在大阪尋找一家廠商合作。經過考慮，他決定選擇大阪小森乾電池製造工廠，這是當時大阪生產乾電池的最優秀的工廠之一，但同時也是松下的競爭對手，松下找了負責人小森氏，坦白地對他說：「小森氏，國際牌乾電池因為銷量急劇增加，岡田乾電池一家工廠已無法滿足我們的需求，所以，我們必須尋找另一家合作。
你我二人同行，雖是競爭對手，但為了雙方的利益，最好能夠攜手合作，不知道願不願意承造我們的乾電池？」當時小森氏為松下去找他合作感到十分驚訝，但仍然覺得松下十分坦誠真摯，於是答應做松下電器的衛星工廠，松下十分高興地和小森氏去參觀了工廠，並覺得廠裡100多名員工，都十分熱愛自己的工作，但仍然有一些經營的問題，也坦白地向小森氏說了這些問題，因為要造國際牌的乾電池，就必須在品質上下功夫，生產額也要提高3倍，所以要馬上投資蓋建新工廠和購置新設備，小森氏非常爽快地答應了松田的要求，在很多細節問題處理好之後，小森氏便按照約定投資蓋了新廠房並購置了新設備。