合理利潤的概念
松下認為獲得利潤是企業存在的意義，因為企業是從事物質產品生產和流通的部門，如果一個企業沒有了利潤，或者利潤很少，就說明這個企業對社會沒有貢獻，或貢獻很少。確保適當的利潤，是企業對社會的重大責任，這是企業家應有的概念。
什麼是利潤？企業的銷售收入扣除成本、稅金等之後的收入就是利潤，利潤對於企業而言實在太重要了。有了利潤，企業才能存活和發展；員工才有工作，才能養家餬口；企業和個人才能納稅，國家有了稅收才能搞建設，才能維持社會的繁榮穩定。所以，只要企業合法地經營，它獲取的利潤越多，那麼它對社會的貢獻就越大。什麼是合理的利潤？簡單一點講，相對於產品使用價值來說，買方不認為這個價格過高，而賣方還有利可圖，就是合理利潤，即「雙贏」；再深入一點講，讓生產和銷售過程中所有的參與者，包括供應商、生產商、經銷商和消費者都認為合理，上游、下游的合作廠商都有利潤，而消費者也能接受，即「多贏」。
為什麼我們要強調「合理利潤」呢？所有的廠商都希望利潤越高越好，而所有的消費者都希望價格越低越好，怎樣把握好這個平衡點？有的企業利潤很高，比如我國的房地產，利潤越高，存在的泡沫也越大，而對作為消費者的老百姓來說，則是無法忍受又必須忍受的，消費者甚至將所有的收入都投入到買房中，並且成為房奴，成了房奴之後沒有了餘錢去參與其他的消費，從而抑制了其他產業的發展，全社會進入了一種畸形的產業模式。而利潤太低，雖然有利於消費者，但對企業而言，卻沒有發展的基礎和動力，比如美國通用汽車公司，連續很多年都是汽車銷售額最大的公司，也幾乎是市值最大的汽車公司，但由於低利潤，連年虧損，最後只能在2009年破產重組。所以說，合理利潤是平衡消費者和企業之間持續生產的基礎和動力。
對於一個企業來講，要怎樣才能獲得合理利潤呢？利潤太高，價格上沒有競爭力，超過了消費者的購買能力，失去了市場，短暫的高利潤對企業沒有任何的益處；利潤太低，又無法持續生產。要維持合理的利潤，企業只有兩個秘訣：「開源」和「節流」。「開源」指的是企業生產更多有競爭力的產品，佔據更多的市場，贏得更多的消費者，即薄利多銷，低毛利率、高銷售量也可以創造高的利潤總額。「節流」指的是在所有的環節上下工夫，從原材料到生產工藝甚至包括生產流程，盡一切辦法降低成本，成本降下去了，即使是低價格，也可以有合理的利潤。
松下一直都堅持合理利潤，比如10%的堅定原則，保證了公司的正常運轉，包括設備的增加和技術的引進更新，員工工資和福利的正常發放和提高，但是他也經常考慮外協廠商的利潤，而不是只顧著自己的利潤最大化。以嚴謹的態度正確對待產品價格和合理利潤也是松下成功的一個重要因素。
企業是社會的一分子，企業的經營是為社會發展而存在的，企業生產由人來完成，可以增加社會的就業率，為人們提供基本的生活保障；企業生產的產品、提供的服務等，一般是用來滿足大眾消費，提升人們的生活水平；企業與企業之間也是聯繫在一起的，例如一個房地產企業，就必須與建材等行業的企業發生關聯，共存共榮；企業納的稅可以為政府用來修路、增加公共設施和公共福利，提高社會保障。所以說，企業是必須存在和必須追求利潤的，有利潤的企業才能生存，才能納稅，才能為整個社會謀發展。但是企業也不能追求利潤最大化，必須符合「適當」的原則有序地進行，否則將擾亂市場，造成社會的不安定因素，例如之前提到的房地產行業的高利潤，引發了人們對生活的不安全感，這樣不「適當」的利潤也招致了政府一輪接一輪的嚴厲調控。追求適當的利潤是企業的生存要素之一，但怎樣把握這個適度的原則，還有怎樣面對競爭並追求適當利潤，則是所有企業要思考的問題。
案例1·10%的利潤原則
多少的利潤是合理的？每個企業因為成本和運作的因素都各不相同，但在松下電器裡，松下堅持產品的定價是：成本+適當利潤=價格。要保證公司的合理利潤且至少10%的利潤是松下公司堅持的定價標準。雖然看上去不高，但是真正要所有的產品都做到卻實屬不易，尤其是在戰後，日本很多廠商為了保證對外輸出貿易佔優勢，紛紛削價以保證市場佔有率，對此，松下一直持反對的態度，他認為這是「流血輸出」，是「過分慷慨」，這樣的虧本生意總歸是做不長久的，也是不明智之舉。
當松下電器規模還很小的時候，松下要親自去推銷他的產品，有的客戶非常善於殺價，每次都說松下這個價格太高了，沒辦法接受，一定要降價，雖然松下一降再降，但這位客戶還一直堅持說，價格太高，需要再降價。這讓松下非常頭疼，因為客戶要求的價格幾乎接近成本，雖然不會虧本，但基本上沒有利潤。
為了爭取到客戶，當松下快要答應客戶的價格要求的時候，他忽然想到了工人生產這些產品時的場面：夏天很熱的時候，工人還要在鐵板上加工高溫紅熱材料，所有的人都汗流浹背地工作，松下也經常和工人一起工作，非常能體會這種勞苦和辛酸，如果將工人和他辛苦做出的產品這樣廉價地賣出去，那就實在太對不起大家的工作了。於是他改了主意，將自己的想法跟客戶說了，「我們工廠的情況就是這樣，大家都是流著汗拚命地幹著，這些好不容易做出來的產品，價格都是經過合理計算確定下來的，如果再降價，那豈不是糟糕透了？希望你還是別再殺價了吧!」對方聽他說完，很是驚訝，最後忍不住笑著跟他說：「算我這邊輸了，不減價總有許多的理由，你們的說法與眾不同，本人實在受不了。好吧，就按照你的價格買下來。」這個例子反映出松下對產品的尊重和對價格的堅持，也是他真誠性格的體現。從剛開始創業到松下電器一步步發展為國際型大企業，松下一直堅持著這個定價原則，這也是保證企業利潤和持續發展的一個重要因素。
1929年到1930年間，由於濱口內閣的緊縮政策，社會經濟越來越不景氣，但松下電器的業績卻一路領先，更受到很多代理商的信賴。這個時候，很多代理商建議松下生產當時的新產品——收音機，雖然松下一直很關心這個產品，但因為自己對生產收音機並不熟悉，沒有一點製造收音機的常識，自己突然決定去製造這個新產品將會有很多的困難，於是松下想到去找一個精於製造收音機的廠商合作。決定了之後他們找到了當時市面上故障最少的製作商K君，花了5萬元收購併組成了一個股份公司，開始製作新產品，然後再經過松下的銷售網絡銷售出去。新產品生產出來之後，松下也花了很大的力氣進行宣傳，由於松下的信譽在代理商裡面是最高的，所有的代理店都非常期待松下生產的收音機，但結果卻是出人意料得糟糕，收音機在使用過程中出現了很多的故障，消費者紛紛退貨。
代理商都很生氣，他們這麼信賴松下電器，而松下卻給了他們這樣的產品，讓他們賠了很多錢，並要求松下進行賠償。松下非常意外，他認為市面上故障最少的生產商不可能生產出這麼糟糕的產品，於是著手調查，後來發現是因為松下的銷售網中並沒有像以前K君的銷售網那樣，銷售員一般有收音機的常識，如果遇到不好的產品，自己修好再賣給顧客，所以就很少出現故障。但松下的銷售網中銷售員基本上是沒有一點的收音機常識，常常是一點點小小的毛病就當作故障退貨。結果只能是退貨造成了巨大的虧損，松下為了挽回信用損失，要求研發部門一定要設計出更理想的收音機，經過3個月的努力，他們終於完成了幾乎理想的收音機。
當時適逢日本廣播電視台舉辦組合收音機比賽，他們將剛試驗完成的產品拿去參加比賽，居然得了第一名，松下很高興地邀請了所有的代理商參加新產品展示會，經銷商對松下的效率非常地佩服，但看到松下新發的銷售量和價格表後，竟一致地反對，認為定價太高，因為松下國際牌的收音機剛剛步入市場，定價卻比當時一流的製造商還要高，他們希望定價比一般的收音機便宜一成，先打開市場再說。聽到這些反對的聲音，松下卻堅持他的「成本+利潤=價格」的原則，對經銷商說：「各位，今天所發表的國際牌收音機的價格，的確比別家高，我們來看看一般收音機的情形，那些價格都不是很合理、很恰當的。因為受到連續兩三年來經濟不景氣的波及，各製造廠家都因惡性競爭而陷入亂賣的情形，維持這種價格，怎麼能得到健全的發展呢？收音機需求量會愈來愈多。我們應該以更合理的方法大量生產，使得每個家庭都能買得起。同時要把收音機的品質提高到沒有故障的標準，這是我們製造商應負的使命。根據我以往的經驗，要製造最理想的收音機，至少要有100萬元的資金。
可是我現在手裡並沒有，如果有，我打算建一座理想的工廠，使得生產大量化，製造出物美價廉的收音機。十分可惜的是，我並沒有100萬元，不得不依靠正當的利潤去儲存，借之完成這個心願。請各位想想看，我怎麼能夠加入惡性大減價的行列呢？各位都是商人，但從來沒有考慮到製作成本，你們只要在買與賣之間，有一定的利潤即可，市場上胡亂拋售，也把它視為正當的行情。今天我請各位離開批發商的立場，真正站在松下代理店的立場來考慮並且支持合理利潤的售價，為普及收音機而貢獻出各位的力量。這樣想，各位才是真正的松下電器代理店，松下電器才能繼續成長，為了大家的共存與繁榮，為了業界的堅實發展，請各位務必贊成並幫忙。」當供應商聽到松下這番誠摯的見解之後，充分考慮了收音機的成本，並紛紛表示支持松下的價格和銷售量。松下在這些代理商的協助下，國際牌收音機以驚人的速度暢銷全國，月產量高達3萬台，佔全國總生產額的三成，高居第一位。一般在這種情況下，量大，價格又高，製造商應該很高興才對，但松下並未如此，信守了當時與代理店的承諾，真正大量生產的時候，價格比當時其他牌子的收音機便宜了一半。