合理競爭的概念
下過跳棋的人都知道，6個人各霸一方，誰的10顆玻璃珠最先到達預定地點誰就是贏家。到達目的地的過程中，不可能只靠自己鋪路搭橋，要善於利用對方的棋子跳到終點，自己的棋子也會被別人利用，如果只求競爭，不求合作，一心只想自己，看到對方要利用自己的棋子就趕緊拆橋，雖然對方一時不能到達終點，但也延誤了自己的行程，終究還是不能獲勝。如果不求競爭，盡為對方鋪路搭橋，結果就只能眼睜睜地看著對方獲勝，而自己永遠落在別人的身後。這也是我們平常說的要獲得「雙贏」的局面，不僅要充分競爭，還要尋求合作。
松下曾接受一位記者的訪問，當時他表示：「不管在哪方面，我認為過分地競爭都是不好的。距今數百年前，有一位武將上杉謙信，把食鹽贈送給敵將武田信玄，這是一種崇高的行為。雖然雙方彼此敵對，但並不是惡性競爭。在日本的武士道中，偷襲被認為是卑鄙的，如果意見對立，可以光明正大地挑戰。在這個時候，對方跌倒，也要等對方站起來，不能趁機偷襲；或者對方的刀子掉了，也要等對方把刀子拾起來，這是正當的競爭。」「在古時候，這種崇高的競爭精神就已經存在了。」
「可是，現在的日本到處充斥著惡性競爭的現象，這種行為如同偷襲，已經喪失了武士道及人道的精神。」
我們也經常要求要合理競爭，但什麼是合理競爭，其實是個比較難以定義的概念，通俗地講，以正當方式進行的競爭就是合理競爭，現在是開放性的市場，各種競爭方式應接不暇，如廣告、促銷、提升技術等，但同樣也有很多不正當的競爭方式，例如我國2010年11月著名的3Q之戰，即360和QQ之戰，要求用戶「二選一」，互相詆毀、抹黑，甚至聯合其他商業夥伴一同「封殺」，這種傷害用戶、中傷競爭對手的方式就是不正當競爭。而我們可以看到，松下有發展非常迅速的年份，但從未有過排擠競爭對手的做法，他一直認為如果只有松下一家電器公司繁榮的現象是不正常的，只有商界一起發展，促進社會繁榮，才有其發展的意義。
松下從小小的電插座起步，到小家電，再到電器大家，一路過關斬將，成為巨頭，但松下靠的一直是堂堂正正的競爭，第一個簡樸的廣告、第一次找經銷商、第一次和經銷商及零售商的切磋，頂著別的廠家惡意壓價中提價，這不僅需要自身的正氣，也需要長遠的眼光。松下所想的競爭是技術和產品上的競爭，為此，他經常去美國及歐洲一些先進的國家訪問考察，學習和引進先進的技術，一方面與國內一些廠家合作，用最新的技術製造價格最低廉、品質最好的商品，以吸引經銷商和顧客；另一方面，也擴展銷售渠道，利用各種方式降低成本，保證合理利潤的同時獲得最多的客戶。
案例1·快人一步，保持競爭力
達爾文的進化論表明生物的進化是一個優勝劣汰的過程，市場也是一樣，我們經常可以看到一些很輝煌的企業一夜間崩塌，這就是殘酷的競爭，松下認為在殘酷的競爭中生存最重要的就是要快，比別人慢一分鐘，就可能落後，結局就是淘汰出局，所以前進要比別人快，撤退也要比別人快，新產品的推出要快，舊品種的更迭也要比別人快，對競爭對手的瞭解要快，作出的反應也要快，要搶佔所有先機，才能捷足先登。一般而言，企業推出新產品，肯定是更順應市場的需求，品質肯定要比老產品要好，品質也更優良，當然就更能贏得顧客的青睞，而在新產品上市之後，老產品也就隨之下線，如果一個企業不及時更新產品，落後於別人，那就只能慘敗。
松下也有過這樣慘敗的案例，松下公司曾投入巨資改良出非常省電的真空管式收音機，在市場上很受歡迎，當時公司上下都非常樂觀，也著實風光了一陣子，但好景不長，一年半不到，別家更優秀的晶體管收音機面市了，新型的電晶體收音機比真空管式收音機還省電，並且更為精巧，轉眼真空管收音機就被淘汰了，松下電器對於真空管改良研究的龐大投資和生產設備就全部泡湯，蒙受了巨大的損失。進入21世紀以來，各行業的產品改進更迭非常快，有的甚至剛面市不久就又有新產品出現了，尤其是互聯網行業和電子電器產業，面對高頻率的更新節奏，所有的經營者就更要思維敏捷，眼光敏銳，洞察到市場的更新和社會的需要，快人一步，如果慢了半拍，很有可能就被甩到市場競爭之外。因此，松下也曾經說過，「當同行業推出什麼新產品時，我們就要在同一時間推出更新的產品，否則就會成為失敗者。有的失敗者對競爭對手知之甚少，實質上就是對競爭的情勢知之甚少，這就是說，若要獲得勝利，就務必要對情勢瞭然於胸，盡早作出對策。」
松下說：「無論什麼時候，企業都在激烈競爭的漩渦中，為了不在競爭中落後，必須將對方經營的想法、動向摸得一清二楚，如果等對方採取行動才研究對策，在這個變化多端、競爭激烈的時代，是注定要落伍的。」道理雖然幾乎所有的經營者都知道，但真正實施起來卻是有困難的，甚至有很多企業家滿足於現狀，沾沾自喜，孰不知早已被競爭者拋下。
比別人快一步是保持自身競爭力的一大要點，但如何提升競爭力，還是要靠更為先進的技術。第二次世界大戰後，松下對企業的發展有了重新的認識，覺得自己當時造飛機、制木船的動機是年輕人血氣方剛和小有成就的炫耀之心，對此，他對自己進行了深刻的反省和自我批評，而對第二次世界大戰後的松下電器的定位，也有了更清醒的認識，認為這是「重新開業」，要以謙虛的精神多向別人學習新知識、新技術。於是，他走出日本，到技術更發達的歐美國家參觀考察，希望能吸收和引進對方的先進技術。
他主要考察的是美國，後來再從美國轉向歐洲，這些國家的大企業技術之精良和設備之先進，讓松下感到無地自容，覺得自己以前就是個拙劣的模仿者，沒有先進的技術。給他印象最深的，一是美國一家工廠的設備更新率，第一次到美國的時候，看到這家工廠的乾電池製造設備，據說是當時最先進的，但不到半年，第二次到美國的時候，那台機器已經成為這家工廠最老式的機器了。松下說：「原來社會上出售的機器只是普通的商品，那些特殊廠商或一流廠商，都秘密開發更先進的機器，不對外公開，我認為這樣才能真正地發展。」因為美國的一流廠商不僅都會生產產品，還會自己研發機器，有自己的研究機構在研製這些機器。二是荷蘭的飛利浦，這次考察也最終決定了與飛利浦的合作。最吸引松下的是飛利浦龐大而實力雄厚的科研隊伍，飛利浦的這家研究院，共有人員3000多名，而且大多是優秀的人才，其中曾經有人獲過諾貝爾獎，且研究院已有多年的歷史，花費上億美元。在日本，幾乎沒有企業會去花巨資辦研究院，因為那是學校或者是政府的事，但事實上，美國的很多大企業都有自己的研究機構。
考察的結果讓松下很不安，要想保持行業巨頭的地位，要生產出一流的產品，就必須有最先進的技術，這樣才能保持強大的競爭力。所以松下決定與飛利浦合作，這其中也有一個3%經營費的小故事。因為松下覺得飛利浦的成長過程和松下比較類似，他決定把飛利浦當作技術合作夥伴進行磋商，但是飛利浦的技術援助費高達7%，美國也只有3%而已。於是松下告訴飛利浦公司，松下電器的經營指導也有它相當的價值，要拿3%的經營指導費。而飛利浦的技術援助費拿4.5%，這讓飛利浦公司非常驚訝，因為他們從來沒聽過什麼經營指導費，但經過各種協商和松下的解說，最後終於就此達成一致。當然，最後松下電器也成為和飛利浦技術合作中出類拔萃的公司。
另一方面，松下也著手建立了自己公司的研發機構，確立了松下電器技術研究開發部門的宗旨：新產品和新機器設備的研究開發，而且設有專門的生產設備及工具的製造工廠。這也是松下歐美之行的經驗，他認為如果只是單純的引進技術和設備，只能永遠走在人家後面，而且也得不到人家最先進的技術和設備，只能自己開發，靠自己的人才製造更適合自己的先進設備和工具。松下對他的部下說，「如果沒有自主的心理準備，只想依賴別人的力量或金錢，是不可能產生真正好的設計的。我看到這個事實，覺得還不太遲，可以迎頭趕上。只要資本許可，要全力更新生產設備。」從那以後，雖然名字幾經更迭，但松下這個技術研發機構卻一直保留了下來，比較有特色的是「活動工程師」，他們並不是只呆在研究院裡埋頭研究，而是經常去車間搜索技術資料，反饋到相應的部門，再加以昇華和推廣。這些工程師都是大學畢業後進入公司的，一般有五到八年的工作經驗，理論和實際工作經驗都很豐富，也為技術研發提供第一手資料。另一個是精密機器事業部，是研究技術工廠，因為松下不僅要圖紙，也要樣品。
正是因為松下這樣重視技術的引進和自身的實際研究創新，增強自身競爭力，才能使松下電器一直保持良好的發展勢頭，並為日後成為國際性的電器巨頭奠定了紮實的基礎。
案例2·多方合作，提高競爭力
松下不僅重視保持自身的競爭力，也注重和國內的一些廠家合作，取長補短，因此才能在短時間內創造開發出更多的家電。當時，最重要的三大家用電器是電視機、電冰箱和洗衣機，在第二次世界大戰前，松下電器雖然研究過電視機，但對電冰箱和洗衣機從沒接觸過。市場上出現這樣的需求後再去研究生產必然會落在其他的廠家後面而被淘汰出局，這對一直強調要快人一步的鬆下來說真的有點急了，正好此時，松下的好友、久保田鐵廠的創辦人久保田權四郎來訪，告訴松下他的外甥有一家曾經生產過電冰箱的工廠，希望能和松下合作。這讓松下非常驚喜，但仍然很認真地瞭解了這家工廠的情況：這家中川電機公司的創始人叫中川懷春，第二次世界大戰期間經營機械製造，效益不錯。第二次世界大戰結束以後，他開始應駐日美軍的要求生產、修理電冰箱，專供美軍部隊。
後來美軍大部分撤離，需求大減，中川決定轉向做日本國內消費的電冰箱生產。但他有一個問題，他們持有電冰箱的生產技術，卻並沒有銷售渠道，因為之前都是為美軍生產的，怎樣去打開銷路，無從下手。久保田勸外甥把銷售業務交給松下，因為松下的銷售網絡已經是做得很好了。中川懷春表示：「松下先生，如果您同意我的請求，幫我的忙，我願意把公司無條件地交給您來經營，我概不過問。」松下認真考慮後，覺得很多要求和松下合作的人都別有企圖，很少有這麼痛快達成協議的，這也說明兩家合作的誠意。當時中川電機公司的資本總額5000萬元，但實際資產卻在3億元上下，同時又答應將經營權全部交給松下先生，所以松下沒有去工廠考察就直接簽訂了合作協議，公司的股份中川和松下各持一份，中川電機負責生產，松下電器負責銷售，公司名稱不變。這樣，松下的電冰箱很快就推向了市場，並獲得一致好評。這也是松下銷售和技術合作的典型案例，並獲得了雙贏。
而松下和川北電氣公司的合作則是當時的一段佳話，這要從松下創業之初說起，當時3個人的小作坊入不敷出，松下和夫人的衣服都送進當鋪了，瀕臨經營不下去的邊緣，但正是因為川北的1000個電風扇訂單，才得以起死回生。松下也一直記得這份來之不易的訂單，是他自立門戶之後賺的第一筆錢。1950年，川北公司接到了松下電器要求製造電風扇的訂單，而且還是使用川北的商標。事實上，松下電器1946年起開始製造電風扇，但1950年公司機構改組後，電風扇一類的產品一般轉包給其他公司生產。而生產電風扇的廠家松下選的是前身為大阪分廠日本電器精器公司大阪製造廠。松下將電風扇委託給他們生產以後，國內以國際牌商標出售，而國外則仍以川北電氣的「KDK」商標銷售。
按理說，既然松下電器持有主要股權，就應該全部以當時松下電器的品牌「國際牌」來銷售，為什麼要區分國內國外呢，連川北電氣的總經理島田勉都建議商標應該全部改為國際牌，但松下說：「不，島田君，由新川北生產的電風扇，在日本國內的銷售使用國際牌，在國外銷售則仍然用KDK牌，因為KDK在東南亞一帶享有良好的信譽，我們不應該因股權和銷售者的改變而變更商標，應該從實際出發，合作的目的，就是取長補短，發揮各自的長處，集合成更有力的機構。」1956年，川北電氣大阪工廠分出獨立，成立大阪電器精器公司，川北和松下雙方各投資一半。董事長由川北原總經理島田勉擔任，松下電器則派出高橋荒太郎擔任總經理，經營方針徹底調整到松下電器這方面來，但國外的銷售仍然使用KDK商標。