當時的人頗不以為然，總覺得馬達這種東西是動力電機廠的產品，不適合生產家電用品起家的鬆下來開發，而且曾經製造馬達聞名的奧村、北川兩家公司，先後宣告破產倒閉，大阪一帶，沒有一家電機製造廠敢再冒險生產。松下的看法是將來家家戶戶用10台馬達的日子將會來臨，就命剛從高等學校畢業才3個月的佐籐士夫負責研製。佐籐在學校裡只學過一點理論知識，被派到研究室做中尾君的部下。一開始，從收購來的馬達下手，拆開觀察研究，松下給他5萬元研究經費，又派了一名京都大學電機系畢業的桂田德勝君助他，在困難重重下備嘗辛勞，終於在次年11月完成了1/2馬力的小型馬達的研究，命名為「松下開放型三相誘導電動機」，並開始製造銷售。當時所得的評價，與聞名國際的三菱馬達比較，竟毫不遜色，小型馬達的開發又成功了。於是在收音機部門工廠內，設立專門製造馬達的工廠，開始大量生產。與小型馬達同時研究開發的蓄電池，也在相同的信念下，和岡田電氣公司合作研製成功，共同出資創設「國際電池股份有限公司」。1934年到1935年間，松下電器陸續開發各種新產品、製品超過600種，生產總額880餘萬日元，從業員工共計3545名，已是電器製造界的小巨人了。
１９３４年３月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來的電熱器具製造部獨立為一個新部門。更重要的是，在各部門都設了營業課，專門負責各部門的銷售業務。由此，松下電器相當長時間採用的硬體組織制度就這樣形成了。
這個制度的特點，就是從研究、開發到製造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權責任制。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算，當然工作也由自己全權決斷。這樣，每一個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。事業部這種分權組織的制度，在當時的日本是首創，就連企業管理比較先進的美國，１９３０年以前也只有杜邦、通用汽車公司等少數大企業才有這種制度。顯然，松下的這種做法，先人一步，獲益匪淺。以後，這種制度雖然有些微妙的變化，但大體還是如此，基本保持不變，形成松下電器的一大特色。
案例3·終身僱傭制度鼻祖
松下電器被日本業界公認為終身僱傭制的鼻祖。松下幸之助曾經許諾絕不解雇任何一個松下人，哪怕在經濟最低迷，大裁員風氣盛行時期也能做到不減員。松下員工在退休年齡之前，不用擔心失業問題。
終身僱傭制度是指，企業從各類學校畢業的求職者中挑選員工，一經正式錄用便始終在這一企業供職直至退休。在不嚴重違反公司制度、沒有重大責任事故和不主動提交辭呈的情況下，企業主一般會盡量避免解僱員工。終身僱傭制一經實施，便備受人們的推崇和模仿，競相成為戰後日本企業的基本用人制度，為第二次世界大戰後日本經濟的重建和騰飛作出巨大的貢獻。終身僱傭制是對第二次世界大戰後特定時期日本企業雇工慣例的歸納和概括，它是日本式經營的「三件神器」之一，對於穩定企業員工隊伍、培養團隊精神、增加員工之間的信任感以及信息交流方面等都起到積極作用。
松下終身僱傭制度的形成，與當時的日本大環境是分不開的。第二次世界大戰後，勞動力稀缺，趕不上企業生產所需的數量。勞動力不足，人才缺乏成為日本企業面臨的重大問題。企業實施此制度和「年功序列工資制」，可以穩定員工隊伍，減少員工跳槽的可能性。員工若是跳槽進入新的企業，那麼工齡要重新計算，這樣個人會受到損失。另外，日本傳統的武士道精神和一人不事二主的思想，對人們的職業態度也有著重要影響。那時候，缺乏忠心的人，一般都不會被企業委以重任。
曾經風靡一時，被公認為經營神器和經營支柱的終身僱傭制度，隨著社會的發展、時代的變遷及其經濟形式的變化，所顯示出來的弊端也越來越大，所以，對之口誅筆伐的人也越來越多。2001年，此制度受到重大衝擊，許多大牌企業，如富士康、NEC、索尼，包括松下自身，相繼宣佈裁員。據日本勞動省的一項調查表明，在接受調查的591家企業中，只有9.5%的企業表示堅持「終身僱傭制」，而38.3%的企業表示「終身僱傭制」已經不需要。這種制度會導致人才流動受阻，對於企業來講，會帶來巨大的勞動力成本；對於受雇者來說，尤其是有才華、有能力的年輕人，這種制度會限制他們的自由和終生發展。而且，這種制度不適宜企業合併、資產重組及產業調整的狀況，因為企業表面合併，職工在很長時間其實還是貌合神離的。
這一事實告訴我們，任何組織制度其實都有它的適用性，沒有萬利而無一害的制度，它不是萬能的。企業經營者一定要量體裁衣，選擇和創造出適合自己的組織制度，這樣它才能為企業發展保駕護航，否則，照搬照抄來的不適宜的制度只會貽害無窮！
硬體組織制度建設工作，是企業經營過程中的一項基礎的和重要的工作。企業想要立足長遠發展，實現宏偉目標，那麼就需要建立可持續發展的組織機制。一些經營者或者企業管理層在考慮制度建設這一問題時，就會很容易想到參考那些成功企業的文本，但是複製家樂福、沃爾瑪的管理制度，並不意味著自身企業就能達到那些企業的理想管理效果。
一個具備競爭優勢、具有長遠發展目標的企業，一定能夠一改傳統管理思維，打開視野，使得企業制度建設與企業發展狀況結合起來。對於如何選擇組織制度的問題，下面再用一個故事來說明，希望對大家有所啟發和觸動。
相傳有這樣一個故事：7個僧人住在一起，共同面臨一個問題——分粥。由於生活困難，僧多粥少，雖做一鍋粥卻仍然不夠吃。剛開始時大家還會互相禮讓，讓別人多吃點，自己少吃點也不礙事。但時間久了，相互之間的矛盾就產生了，大家沒有了過去的那份謙讓，覺得自己少吃了粥就吃虧了，心裡不舒服。為了能夠解決好這個問題，使得大家和平友好地相處，相互間建立和諧的人際關係，僧侶們想了很多方法來防止矛盾激化。大體說來主要有以下幾種：
方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多給別人的粥少，於是換了一個人來分粥，但結果是相同的，總是主持分粥的人碗裡的粥最多最好。由此我們可以看到：權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗。
方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這種方法實施下來，每個人在一個星期裡自己主持分粥的那天能吃飽，其餘6天則處於飢餓難耐狀態。這種做法實質上等於給予了每個人為自己多得的機會，每個人都利用這機會來濫施自己的權力為自己謀取利益。
方法三：大家共同選舉一個品德高尚的人來主持分粥。開始的時候這個人還能基本做到公平公正，但時隔不久，他就開始為自己和溜鬚拍馬的人多分。此路不通，還得尋找新思路。
方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由於監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。
方法五：還是大家輪流值日分粥，但是有個要求，分粥的那個人要最後一個領粥。令人驚奇的是，長期無法解決的問題，在這個制度下能夠圓滿解決。7只碗裡的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗裡的粥不相同，他確定無疑將得到最少的那份。
經過反覆試驗，最後大家總算找到最佳的方式方法解決了令人頭疼的問題。也就是充分發揮眾人的聰明才智，經過多次博弈才得以形成了日益完善的組織制度。同樣是7個人，不同的組織制度，就會在群體裡促成不同的風氣形成。分粥的故事給了我們很多啟示：
啟示之一：堅持公平正義原則，是妥善處理企業各方面利益關係的根本。要處理好各方面的利益關係，關鍵是要建立一個好的制度。沒有公平、公正的制度作保證，再好的願望都難以實現。
啟示之二：不同的分配製度，會產生不同的結果。一個單位的風氣如何，根子在體制、機制和制度上，即制度問題帶有全局性、根本性、長期性和穩定性。
啟示之三：任何好的體制、機制和制度，都有一個不斷探索完善的過程。這就需要不斷地解放思想，更新觀念，深化改革，勇於探索和實踐，並根據企業工作實踐中暴露出的問題，集思廣益，認真改進，以滿足大多數人的願望和要求。
啟示之四：一項制度的好與壞，既要看責、權、利是否對等，還要堅持個別問題個別對待的原則。唯有責任與權利對等，才能體現公平正義。從上面例子可以看出也只有堅持個別問題個別對待的原則，才能保證飯量大、力氣大的人基本吃飽。
分粥的故事充分說明：加強企業制度建設，堅持用制度管人、管事、管權，是企業員工建立和諧關係的關鍵。所以，一個企業的領導者，一定要考慮用最佳的組織制度來管理和經營，才能形成良好的工作習氣和企業精神，只有在此基礎上才能實現企業所追求的長期利潤。
什麼樣的企業制度是最好的，這正如日常買鞋子，男女選擇婚姻一般，不是最漂亮最華麗才算最妙，只有適合才最舒適最實用，這才是最好的。海爾的組織制度好不好，聯想的組織制度好不好，對於人家來說是好的，對於你的企業就很難說。松下在組織制度建設方面，有自己的創新思維，不僅跑在別的企業前頭嘗到新制度帶來的甜頭，還能夠根據企業發展的實際情況不斷完善機制。當過去帶來巨大經濟效益的企業組織體制不再適應新時局時，松下也敢於摒棄和忍痛割愛，松下的「終身僱傭制度」就是一實例。無論是繼承、摒棄還是創新，一切只為了企業的發展。
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古代日本的老漁民發現如果將幾條生性活潑的沙丁魚放入一群被打撈的懶惰的鮎魚當中，由於好動的沙丁魚在鮎魚中亂竄，給鮎魚帶來一種危機感，它們奮力游動，從而避免了由於窒息而亡，這便是有名的鮎魚效應。這個故事告訴我們競爭可以刺激發展，一個沒有競爭的團體或者社會將會是一潭死水，毫無發展力而言。但是競爭也要合理，我們一直強調這是個競爭非常激烈的時代，人與人之間的競爭，企業與企業之間的競爭，甚至是國與國之間的競爭，都是愈來愈多，而且也越來越複雜，一旦陷入了不合理的競爭，則很可能會陷入僵局，甚至引發倒退。所以，越來越多的企業一方面非常重視在市場中的充分競爭，但同樣也要警惕惡性競爭帶來的危害。例如百事可樂曾經拒絕了可口可樂叛逃者帶來的秘方，並「提醒」可口可樂，這不僅僅是百事的品牌胸襟與恪守商業倫理，更是百事品牌的智慧。兩樂之間在全球的競爭激烈程度不亞於任何行業之間的巨頭之爭，也有口水，但是在涉及商業倫理道德與大是大非面前，和諧的競爭，讓兩者始終佔據全球飲料市場的絕大部分份額。
「不正當競爭」的概念首次提出是在美國1890年推出的著名《謝爾曼反托拉斯法》。該法將之稱為「強加於他人的非法行為」，並規定聯邦和州政府有義務糾正和懲處這些行為，以維護市場秩序和消費者權益。1911年，美國最高法院裁定標準石油公司違反《反托拉斯法》，並將之拆解為34家新公司。此後，美國在1914年又相繼推出《克萊頓法》、《聯邦貿易委員會法》，它們和《謝爾曼法》合稱「反不正當競爭三大基本法案」。越是發達的國家就越重視企業界的良性競爭，因為越發達的國家，資本和市場競爭越強，越容易發生惡性競爭，所以必須加以保護與規範市場的理性。同樣，我們可以看到那些國際大品牌，汽車如奔馳、寶馬、奧迪，體育品牌如阿迪、耐克、彪馬，快餐如肯德基、麥當勞，等等，鋪天蓋地的廣告，商場裡對立的店舖或者專賣店，可以說競爭是近似於戰爭中的肉搏，但是競爭了這麼多年，還是都各自佔有不同的市場份額，而且競爭越久，產品越做越好，信用也越來越好，為什麼會這樣呢？因為他們之間沒有過惡意中傷，或者打惡性價格戰，他們競爭的是品牌、技術、質量和服務，只有良性的競爭，才能使企業越戰越勇、越戰越強。
一個企業怎樣才能不斷地發展壯大？那就是在競爭中求生存。松下幸之助的生意從大阪做到了全世界，經歷過無數的技術競爭和價格競爭，一次次地脫穎而出，立於不敗之地，又有怎樣的訣竅呢？松下先生認為既要合理競爭，也要合理的利潤。沒有競爭，一個企業就無法生存，但如果是惡性競爭，又會傷害到同行業的其他競爭夥伴，最終也會傷到自己。利潤是一個企業存在的價值體現，一個沒有利潤的企業，就沒有存在的必要，也不可能存在。