「你擔心是當然的，不過，松下君，我認為做生意，我比你還稍微強一點呢。要是沒有把握的話，敢提出那樣的主張嗎？我已經有一整套的銷售計劃，請你放心交給我吧。我要花很多的廣告費，日常經費也不少，一個月不銷1萬個以上我也不划算的。因此，銷售量的問題，你絕對不用操心。但是，銷售方法，請你一切都交給我辦。」松下就這樣做了最後的決定。
當時的條件是，契約期為3年，要點如下：一是電池燈的商標權、新案權，以3.2萬元的價格，山本向松下買下來；二是電池燈的製造權由松下保有，松下負責製造與供應；三是松下每月製造1萬個以上，山本要負責銷售；四是對待地方代理店，原則上要沿襲松下的方針。大體上以這四條為原則。終於功德圓滿。1925年5月18日，雙方到法院去完成了公證手續。
這個契約的第一項，以3.2萬元買下商標的意思是：如果山本氏銷售成績不好（也就是銷售量減少），平均每一個商品的權利金就會提高；如果銷售量增加的話，權利金就會降低。從第一項的3.2萬元權利金即可看出，山本氏是一個很慷慨的人。松下對他這種大手筆作風，感到很敬佩。交涉完成，松下鬆了一口氣，山本氏也很高興。
第二，充分運用分期付款的服務。1951年9月，隨著民營電台擴播的開始，收音機需求量大增。本來，這是一種賣方市場的情形，一般廠商都會大為寬慰，不會太多擔心銷售的問題。松下卻不是一般廠商的思路，而是想著在旺銷的時候再澆一把油，使之形成燎原之勢。
為了使產品更加普及，松下決定建立新的分期付款銷售網。這一年10月，松下與全國各地代理店共同出資，設立「國際牌收音機分期付款銷售公司」。這個公司是由各代理店和松下共同出資成立的，它是全國各地代理店的樞紐。從短期目標來看，各代理店只是分批次獲得商品的利潤，對於鬆下來說似乎也更不利，要比之前付出更多的材料和資金。但從長遠來看，松下卻贏得了更大的銷售市場。松下調動了消費者的購買積極性，還把可能流失的消費者吸引到自己這邊來，甚至穩住了顧客未來好幾月的消費金額。
松下的收音機產品銷售迅速成長，新的銷售範圍逐漸擴大，終於成為收音機以外的綜合性分期付款銷售公司，松下電器的市場地位更加鞏固。
從更大的方面來考慮，分期付款制度更大的收益在大宗的耐用家用電器方面，對其意義尤為重大。因為收音機尚且屬於小型商品，其價格比起其他電器還不算高，而價格高、使用壽命長的電器，一般消費者往往要積蓄一段時間才能購買得起，分期付款制度就更能充分發揮其優越性了。從大的方面來說，分期付款銷售制度的意義，絕不僅僅在於收音機。
松下在20世紀50年代建立起自己的分期付款銷售網絡，對日後的「三大神器」銷售的促進作用，功不可沒。
第三，「正價」銷售和聯盟店制度。基於共存共榮的理念，1934年7月，松下電器開始實施「不二價販賣運動」，11月實施「聯盟店」制度。雖然松下從創業以來，一直努力大量生產，降低價格，使商品普遍化，而且基於「不適當的高價格，或過低的利潤都不是做生意的正道」來確定適當的批發價、零售價，以確保代理商和販賣店的合理利潤。但是所定出的價格政策，卻沒有人遵守。1932年開始，價格的競爭愈厲害，販賣店要求「不二價」的呼聲愈高，加上代理店認為「松下的發展是可喜的，但是我們的利益愈來愈少。」於是我們決定實施不打折的「正價」販賣運動。所謂「正價」，就是「合理價格」的意思，是為了要和「定價」有所區別而採用的詞。正價販賣運動首先在收音機、乾電池銷售上實施。
推動運動之初，松下在致所有販賣店的謝函中，說出如下信念：「正價運動，可以使消費者安心購買，並確保各位的利潤，我深信這是達成共存共榮，提升社會生活的大道。」為了順利推動正價運動，同時安定代理商的經營，接著又進行「聯盟店制度」。本來代理商給予販賣店的利潤是沒有一定的，因為各代理店經營愈來愈惡化，聯盟制度正是針對這個弊病而設，主要內容是每半年由松下公司按營業額給販賣店固定比率的「感謝金」。代理店的負擔因此減輕，能夠獲得適當的利潤。除了聯盟制度，松下公司也努力降低成本，積極協助販賣，並以廣告活動來支援聯盟店的營業活動。「聯盟店制度」的實施，密切配合了松下公司、代理店和聯盟店。在共存共榮理念的號召下，松下電器和代理店、聯盟店的關係，在物質、精神兩方面牢牢結合在一起，使松下公司的銷售網愈來愈牢固。
另外，松下還成立過銷售公司，創辦過國際牌銷售商品同業協會。松下採用的種種銷售制度和策略，對現在的商家來說都可謂稀鬆平常，但在幾十年前，松下是其制度的創立者或者早期使用者。時至今日，有些制度，許多商家算不上很好運用的，比如品牌協會制度。由此可見，松下銷售制度還有很大的發展空間和彈性，需要經營者用心琢磨並結合實際作出恰當的選擇。
第四，自任營業部長，改革銷售體制。自1961年後，日本電器界成長逐漸低落，金融緊縮，遂使設備過剩的問題日趨尖銳。松下在1963年經營方針座談會上，談到企業體質改善的問題，呼籲全體員工將松下電器培育為「世界上一流健康的優良公司」。這一年，電器界的成長降到了10％以下，不景氣的現象更為嚴重，松下電器卻憑著全體員工的努力，奇跡般地達到18％的增長，並創造了突破2000億元的年銷售實績。1964年後，市況更加惡化。銷售公司、代銷商，陷入赤字經營的激增到170家之多，只剩20多家還算生意順利，略有盈餘。松下召集了社長、幹部以及全國各地的代理店、經銷商，在熱海舉行一連三天的懇談會，三年來第一次聽到銷售最前線的心聲。各經銷商及代理店異口同聲地抱怨經營艱苦，對於松下電器的產品及銷售方案，也提出許多意見。有人說松下的產品已經沒有特色了，有人訴苦說松下的職員變得很官僚，也有人抱怨他們常常被迫進貨。
松下在台上站了整整13個小時，傾聽各方的怨言，其中有一個人說：「我的店從父親那一代開始，就和鬆下來往，如今我們雖然認真地做買賣，卻不再賺錢了，松下有利可圖，我們卻沒錢賺，這究竟是怎麼回事啊？」松下聽了這幾句話，心裡很難過，決定自任營業部長改革銷售體制。
松下說：「經銷商應該是獨立自主的經營體，必須主動去努力，才能增加收益。如果一味地依賴松下電器，情況當然得不到改善。然而，經銷商和松下電器雖然是不同的經營主體，但卻是共存共榮、密切結合的合作對象，經銷商不賺錢，就等於松下電器不賺錢，不可以棄大家而不顧。導致這種情況的原因，固然是由於日本經濟衰退，但大家多年來經營順利產生的安逸感，也是一個主因。在責備經銷商依賴松下的心理之前，松下電器本身也該立即改革，以解除危機。」
熱海懇談會後，松下在8月1日宣佈親自代理因病休職的營業總部部長，設法解決問題。
經銷商制度是合乎時代要求的正當制度，如能正常經營，一定能確保合理的利益。但如今的缺點是有些地方根本尚未設立經銷商，成為銷售的死角；已設的經銷商，常被營業所強迫買下產品，失去自主的銷售意願。而經濟好的時候，營業所分發經銷商貨品，已成了一種例行公事，各事業部和營業所也缺乏積極開發的意願，形成經銷商被動接受，而不是主動批購的買賣方式。為了摒棄依賴心理，養成獨立打開困境的決心，消除赤字經營，就得改革經銷商體制。
松下提出新的銷售體制，有以下三個要點：第一，普設經銷商，消滅死角，充實全國銷售網。第二，加強事業部自主責任，為了使經銷商主動開展活動，改為「事業部直銷制」，營業所只做輔導工作及收款業務。第三，分期付款業務移轉給一般經銷商，營業所從事徵信及收款業務。此新體制，目的在於發揮自主性的銷售活動，並謀求經銷商收益提高及經營安定。松下電器內部，也借此強化事業部的自主責任經營，同時反省自己有沒有產生安逸的想法，有沒有向經銷商強迫攤配產品，對客戶有沒有不親切或迴避責任的言行，是否忘了自己是生意人，是否因為業務擴大，失去了自主性和機動性。大家要一條心，為了新制度上軌道而努力。
松下下決心，為了新制度重建成功，即使犧牲松下電器三年利益也在所不惜。因此再三與經銷商、代理店聚會，務求他們對新制度充分理解併合作。起初大家紛紛反對，松下從各種角度剖析利弊，企圖說服他們，有一次甚至花了四小時，最後他們終於滿意地接受。松下說：「我並不希望大家存著為松下抬轎子的心理，好像對我說：『松下加油！』並且高舉雙手幫我的忙。『因為他那麼熱心，所以不要反對他算了』，這樣的盲目贊成，會把事情搞砸，既然贊成，希望你們都伸出雙手，共同攜手好好去幹，除非是這樣的贊成，否則就不是真正的贊成。」
這就是松下向大阪1200家經銷店老闆誠懇相求的態度。懇談會一共舉行了兩次，松下以同樣的態度誠心誠意跟他們談，本來激烈反對的人，終於明白了松下所說的道理，願意為此一制度的成功全力以赴。
案例2·首創事業部制度
現今，經營的集團化優勢十分明顯，故此合併、重組的事情時有發生。集團的各組織單位如何運作，松下電器的事業部經驗當可借鑒。
1933年的5月，松下決定採用各部門獨立經營的「事業部制度」。這樣做有兩個目標：第一，成立事業部，能夠明白看到工作成果；第二，責任經營會帶動整個事業部不斷自我檢查。一個部門賺錢了，絕不會分給另一個部門。每一個事業部要靠自己想辦法獲利。由於每一位事業部的主管，在自己責任範圍內，都能主動熱心地發揮創意和才能，所以，當時尚未跨出中小企業範圍的松下電器，能不斷開發新產品，屢獲佳績。同時由於會計預算獨立的緣故，各事業部絕不會作超出自己實力的擴充，而會按部就班地鞏固經營根本。還有一個好處是權責劃分清楚。把同一商品的生產和販賣放在一條陣線上，就能有小企業靈活機動的優點，在面對市場競爭時，更能發揮功能。以製造小型馬達為例，1933年4月設立了事業部制度，7月開始著手研究小型馬達製造。