其實在很多著名的企業裡面，正是有著這樣信任的氛圍才使得企業真正順利地運轉，例如世界電力巨頭AES，該公司全體4萬名員工都得到了充分的授權。在1981年剛創立AES公司時，公司董事長羅傑·桑特和首席執行官丹尼斯·巴克，就決定要建立一家能真正體現公正、誠信、社會責任以及樂趣這四項基本原則的公司，很少有公司會將誠信列在公司創建的基本原則裡，但他們公司確實如此，公司裡沒有市場部、財務部或者人力資源這一類常見的機構，每一位AES員工都像是CEO，每個人都有充分瞭解自己的職責和權力，而且在AES公司幾乎沒有什麼秘密可言，哪怕是未來可能進行的併購、決策細節都會和所有的員工分享。有人擔心這樣過於公開化，信息可能會被競爭對手利用，但AES公司認為這個風險是值得冒的，因為只有這樣才能幫助員工作出正確的決策，成為真正的商人。這和松下先生的「玻璃式經營」不謀而合，也正是這種本著誠信經營態度的領導者，才帶領他們的企業進入強者之列。
案例2·誠信對待合作者
現在的社會是合作的社會，數學裡最簡單的計算是1+1=2，但事實上現在都追求1+1>2，也就是兩個甚至多個企業之間的合作效能是可以大於兩者相加的實力。而且現代分工日益細化，比如一架飛機，大到機翼，小到一顆螺絲釘，都是由世界不同國家不同企業生產的，最後再進行組裝，一架飛機才算製造成功，這充分說明了企業合作已成為必然趨勢。而企業合作的基本就是誠信，一個沒有誠信的企業是沒有合作夥伴的。因為通常在選擇合作夥伴的時候，首先要考慮這家企業是否誠信，產品規格是否符合契約中的要求、付款是否及時迅速等都是考核一個企業的標準。在我國改革開放期間，絢爛的外部經濟湧入，使很多企業失去了理智，誠信的流失讓很多企業最終倒閉，一個失去了信用的企業是沒有競爭力的。
松下在大阪的總經銷商是山本商店，之所以選擇山本做總經銷商，是由於非常重視山本的信譽：山本商店的老闆山本武信，本來以化妝品的批發兼出口為主業，在大阪有信用，生意也做得大，比松下工廠大得多。這位山本先生看了電池燈一眼，認為這個東西好，就跟松下訂了契約，使松下內心非常敬佩。山本先生跟松下一樣，10歲就做學徒，雖然沒什麼文化，但是在實際的生意中磨煉出了他自信又敏捷的性格，還掌握了很多的生意竅門。山本還非常重情重義，他獨立之後，舊東家沒落，他就撫養舊東家的兒子成人，而且還非常有眼光，立志要做海外貿易，也經常出洋旅遊，將日本的商品向國外拓展。最讓松下佩服的是，歐洲戰爭時期的出口讓山本賺了不少錢，但是戰爭結束後，出口停止，庫存積得太多，錢又回不來，只能破產，將所有的產品都交給銀行處理，連太太的戒指和金項鏈都拿出來了。銀行被山本先生的誠意感動，主動給山本提供了許多援助，幫助他渡過了這段困難期。經過這一次考驗，山本反而增加了一層信用。
松下剛認識山本的時候還是個小字輩，聽到他的事跡之後覺得他非常偉大，捫心自問，也許自己是做不到的，也正是因為此事，他決定要向山本先生學習，並誓做一個誠實守信的人。在後來的經營過程中，不管是對供應商還是經銷商，松下都是本著非常誠懇的態度。因為合作源於誠信，在與山本及其他經銷商的長期合作過程中，松下也是本著誠信的態度去進行的。在經歷一次次的降價惡性競爭中，松下一直堅持正價銷售，不參與價格戰，而當公司的成本降下來的時候，就主動給經銷商降價，所以松下電器經銷商都認為松下先生是一個非常講誠信的人，和他做生意不會吃虧，自然都非常願意和他合作。
松下在他的著作《工作·生活·夢》中是這樣評價山本給他帶來的教益的：「能認識山本先生那樣的人，無論從哪個方面來看，都使我受益匪淺。我今天之所以能幸運地立足商場，當時的教訓是一根主要的支柱。如果那個時候沒有結識山本先生，我作為生意人的覺醒，可能會晚很多，雖然有時候，他使人感覺到非常任性、固執，但無論如何，在我經營事業的成長年代，能和他這樣的人來往，使我在經營方針上獲得了很大的膽量。」剛起步的松下還只是一個成就較小的商人，是山本武信促使松下成為一名真正的商人，成為一名享譽世界的大商人。
松下先生在和經銷商打交道的過程中非常重視經銷商本身的信用度，他認為如果經銷商選得不好，將有可能毀壞公司形象。有一次，美國一家連鎖店的副董事長來到大阪，他們想採購松下電器的產品，這個公司的人做事非常嚴謹，雖然是來採購產品的，但仍然請松下給30分鐘讓他們介紹公司，松下答應了。在這30分鐘裡，他們放了介紹公司的幻燈片，這是一家非常優秀的公司，他們擁有的連鎖店遍及全美，共計1700多家商店，並以每年15~20家的數目在增加，而且幻燈片上的店舖都非常豪華和氣派，設計也非常現代化，產品陳列更是井然有序，100多張幻燈片的公司介紹，從店舖創始人到總公司、分店，再到以後的發展方向，給人的感覺像是在推銷產品，而不是來採購的。
他們的這種認真嚴謹的態度，讓松下非常感動，特別讓松下感興趣的是他們公司也有七條基本精神，和松下公司的七條精神竟不謀而合，松下將自己的七條精神告訴對方後，他們驚喜地發現，雙方都不把採購對像和經銷對像叫做供應商或者經銷商，而是叫做「協助商」，在這樣的情形和共鳴下，他們達成了合作協議。松下對那位副董事長說，「我司和貴司能夠順利地完成交易，我非常高興，因為基於這個交易，我認為松下電器從今天起，在美國全國新開張了1700家商店，剛才你讓我看的那些了不起的店舖，老實說，我認為今後這些店舖全部都是屬於我的，而且那裡又有董事長和其他優秀的幹部及訓練有素的幾萬名從業人員。我認為那些人士，全部都是我的從業人員，我就可以放心出貨給貴司了。」
副董事長還是第一次聽到這樣的話，他想了想說：「我生意已經做很久了，但跟我說這樣話的人，你是第一個，仔細想了想，你說的確實很有道理，今後，請你把我們公司，全部當做你的吧，我非常贊成你的看法。」
聽上去似乎有點奇怪，但松下這種看法其實是很可貴的，很多企業都將經銷商視為是為自己賣東西的，在銷售上出了問題就認為是經銷商的錯，但是松下這種認為經銷商的店舖也是自己的，自己也有責任的合作態度，也是因為信任對方，將對方視為是自己企業的人，有什麼問題可以共同解決，誠實守信、互利互助才是企業合作的源泉。
松下先生也非常重視公司的信用度，在選擇金融機構方面非常謹慎。1926年底，西野田分行有個叫伊籐的職員第一次來勸松下先生與其住友銀行建立業務關係。但松下先生是堅持「一行主義」的，一直都是與全國五大銀行之一的「十五間銀行」合作，所以也沒有採納伊籐的建議，但這位伊籐先生非常熱情和執著，先後十幾次前來遊說，松下最後同意了，但也提出了一個附加條件，即業務往來之前要先簽訂2萬元的隨時貸款合同。住友銀行以前並沒有過先貸後存的先例，伊籐向分行行長作了匯報，後來經過住友銀行總行的同意後，破例同松下開始了以2萬元貸款為前提的業務往來。
1927年日本發生了金融危機，十五家銀行宣佈停止兌現，松下的錢全部無法提取。當時松下在「十五家銀行」貼現達七八萬元，定期存款也有3.5萬餘元，松下立即想到與住友銀行的合同，謹慎試探之後，住友銀行給松下提供了援助，使松下電器順利渡過了難關，這讓松下非常非常感動。在後來的生意中，松下仍然堅持一行主義，與住友銀行保持著長期良好的關係。這個先貸後存的破例是松下先生誠懇談判得來的，因為他認為做交易首先要有信用，住友銀行這樣的大銀行，不先簽訂貸款合同很難表明誠意，而住友銀行也是根據松下先生及公司的謹慎資信調查才作出這樣的決定。
1928年，松下決定要建一個營業所和一個大工廠，總共大約需要20萬元，但公司裡只有5萬元，還有15萬元怎麼辦呢，即使將所有的庫存拋售了也沒有這麼多錢，只有去向銀行貸款。於是他去找了住友銀行西野田分行經理，將計劃和貸款需要告訴他，分行經理竹田氏認為松下電器近兩年的發展越來越好，20萬元的投資想必能賺回不少，但是如果要貸15萬元，這個金額很大，雖然他很信任松下做生意的作風，但還是需要去和銀行商量一下。兩三天後竹田氏告訴松下，如果貸15萬元完全沒有抵押恐怕是有困難的，需要有20萬元以上的抵押品，所以需要將這一次要買的土地和建築物做抵押。松下一聽這幾乎是信用貸款，如果用不動產去登記，會影響到現在發展中工廠的信用，還是避免的好。於是和銀行商量，兩年內還清貸款是沒有問題的，但是可以將土地的所有權證和將來蓋好建築物的所有權狀交給銀行保管，以避免影響到工廠的信譽。兩三天後，住友銀行同意了松下先生15萬元的無抵押貸款。
雖然說這是松下運用資金的一個有效方式，但是也可以看出，松下先生對公司的信用度看得無比重要。同樣，銀行也是因為松下的這種信用度，相信他的誠信，才能貸款給他。
案例3·誠信對待顧客
客戶是企業的重要資源，可以說是一個企業的「衣食父母」。一個沒有客戶的企業是無法運作的。如何對待客戶，松下對他的下屬講過這麼一個例子：在日本的江戶時代，有一位才貌出眾的藝妓，人稱「高尾大夫」。她屬於最上等的藝妓，所應酬的客人都只限於諸侯或富商巨賈，是貧民階層高不可攀的一朵花。有一天，一位名喚老久的年輕染坊工匠看到高尾大夫的美麗容姿，驚得目瞪口呆，一動也不動。他的同伴敲敲他的肩膀說：「老兄，你在發什麼呆？你愛上高尾大夫了？」並帶著嘲笑的口吻說：「既然愛上了，不妨去找她呀。