何為誠信
秦末有個叫季布的人，一向說話算數，信譽非常高，許多人都同他建立了深厚的友誼。當時甚至流傳著這樣的諺語：「得黃金百斤，不如得季布一諾」，這就是「一諾千金」的由來。後來，他得罪了漢高祖劉邦，被懸賞捉拿，他的一個朋友冒著被滅九族的危險來救他，才得以免去牢獄之災。
由此可以看出，一個人如果誠實有信，將會得到更多的幫助。相反，如果一個人常失信於人，就很難取得別人的信任。企業也是如此，企業的誠信是一種無形資產，它反映了企業的信用、實力和形象，良好的信譽可以給企業帶來實際的經濟收益。所以作為一名經營者，一定要本著誠信的精神去對待自己的員工、合作夥伴和廣大的消費者。
我國著名的企業寶鋼，連續4年入選美國《財富》雜誌公佈的世界500強名單，這是我國完全競爭性行業及製造業第一次進入世界500強。2007年10月，標準普爾最新的企業信用評級複審中，寶鋼達到了A-，成為全球達到這一級別的兩家鋼鐵企業之一，2006年被中國企聯評為「最佳誠信企業」。取得這些殊榮與寶鋼企業的誠信建設不無關係，寶鋼提出企業的基本價值觀是「誠信」，明確「誠信」是寶鋼文化的核心內容。
企業的誠信經營包含的方面很廣，不僅要求在企業管理流程中對員工講誠信，說到做到，也強調員工在對外代表企業形象的時候也要講誠信，誠信應該視為一個企業的企業文化來建設。在200多年前，富蘭克林在《致一位年輕商人的信》中講到「時間就是金錢」，緊接著又有一句「信用也是金錢」。有的個人甚至企業只看到了前面這句，在經濟迅猛發展的時期，抓住機會大賺一筆，然而卻忽略了誠信給企業帶來的影響。例如美國最大的天然氣和能源交易商「安然」公司，曾連續4年被《財富》雜誌評為「美國最具創新精神的公司」，2000年《財富》雜誌公佈的世界500強排名第16位，哈佛商學院視之為舊經濟向新經濟轉型成功的典型範例。後來卻因一夜之間破產，「安然」帝國轟然倒塌，被輿論界稱為「誠信醜聞」，正是安然企業內部唯利是圖的文化，完全背離了社會誠信的要求，導致一個優秀的企業迅速地腐敗甚至毀滅。
誠信經營是企業的生存之道，也是企業的長壽之道。試看中外著名的長壽企業，無不本著誠信的態度經營，例如美國通用公司，不僅要求員工誠信，還要求第三方如供應商、代理、銷售代表等都承諾遵守通用的政策，再如馳名中外的海爾，亦是如此，對每個細節都不放鬆，在消費者心中築起了品質之牆。松下先生更是一直本著誠實的心態在經營，雖然老話說「無商不奸」，但事實上松下先生作為一名卓越的商人，卻幾乎沒有人認為他是奸商，他的人格魅力不僅讓他的員工信任他、擁護他，也讓他的競爭者、合作者對他佩服和尊敬，而松下品牌也被廣大顧客接受和信賴。誠信是一筆無形而又非常重要的財富，是靠平時的一點一滴積累起來的。
案例1·誠信對員工
美國著名心理學家麥格雷戈在《企業的人性面》中首次提出X理論和Y理論，X理論是「人本惰」，指的是人的本性是懶惰的，如果不嚴格管理，員工就會盡量逃避工作，效率也將非常低下；而Y理論則是相信員工大多數是樂於工作的，並願意承擔責任，如果能賦予他們更多的責任，他們則會積極響應，勞動效率也會提高。
其實很多企業的員工管理都基於以上兩個理論，信奉X理論的管理者，一般對員工嚴加控制，認為程序重於結果，甚至更多地傾向於官僚化，而Y理論的管理者，則一般會選擇多授權，增加員工的責任，以提高員工的工作興趣和效率。很顯然松下先生是屬於Y理論的青睞者，因為松下先生一直致力於讓員工在松下公司舒心和熱情地工作，要做到這一點就必須具備一個良性的工作環境，包括公司的硬件設施、公司體制及對企業的認同感。如果員工對公司不信任，忠誠度很低，是難以熱忱地去工作的。松下先生一直都非常信任自己的員工，他從新工人進企業的第一天，就對員工毫無保留地進行技術培訓，完全不怕技術洩密之類的事情。
因為他認為，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，將導致員工在生產過程中沒有過硬的技術，反而會導致更多的不良產品，加大企業的生產成本。給員工以足夠的信任，另一方面也增強了員工對企業的信任感和歸屬感，樂意為企業效勞，增強了企業的凝聚力和競爭力。例如全球零售巨頭沃爾瑪，每一個經理人員都用上鐫有「我們信任我們的員工」字樣的紐扣。在該公司，包括最基層的員工，經理都稱其為合夥人，正是這種信任感，讓員工更願意提出更好的意見改善企業經營，這也是沃爾瑪從一家小公司一舉發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一。總之，公司給予員工足夠的信任，做到公平公開，明確目標，對員工傳達一致的信息，讓全體員工都瞭解公司朝哪個方向發展，這樣員工才會幹勁十足，雙方信任的紐帶才會維繫更久。
信任員工的一個重要表現就是充分授權，讓部門主管權責分明，即使是普通員工，也有屬於自己的責任和權力。在松下的很多管理著作中都有提到，要充分授權，信任和寬容員工，即使是犯錯，也是鍛煉和成長的機會。當然授權不相當於放任，在授權的同時，仍然要經常關心過問下屬的執行情況，並不僅僅是監督，也是對自身責任的一種重視，因為如果下屬的權力是經營者所授的，經營者自身當然也就有這個責任去追蹤每件事情的進展，經營者如此，主管亦是如此，對每位員工既要充分授權，又要經常監督和追蹤。
這樣的思想在松下還在做員工的時候就深有體會。當他還在一家電力公司任職時，一到上班時間，就分秒不差地認真工作。經過一段時間後，他就升為檢查員，檢查員的工作是前往客戶家，檢查前一天技工完成的工作，大概一天要查15到20戶，這是一般工人夢寐以求的職位。松下很開心，因為這是他很熟悉的工作，工人又都是原來的老同事和老部下，他們的工作習慣松下都很瞭解，一看就知道好壞，因此檢查員的責任雖重，但和原來當工人的辛苦比起來，簡直是天上地下。這份美差也為其他同事所羨慕，松下感到很高興，尤其是以檢查員身份去各家做檢查的時候，都會受到相當的禮遇。松下在這麼年輕的時候就當上了檢查員，工作不再受到別人的監督，反而是去監督別人，而且自由不受約束，只要每天自覺地將自己的工作完成就好了。在後來的回憶中，松下說：「當時高興的程度，比起最近我被選為全國富豪，排名第一位時的感受，都有過之而無不及。」
這也使松下認識到賦予一個人的權力時，他反而會更加努力地工作，以加倍的成績回報企業對他的信任。經研究發現，一個企業不信任員工導致生產成本的增加比其他的支出要大得多。因為企業與員工之間不信任，溝通上就會產生障礙，一些重要的問題不能得到及時的解決，甚至沒有解決，將造成資源的浪費和管理成本的增加。松下對下屬一向是相信和予以肯定的，他認為只有信任員工，員工才能有工作積極性，才能以最大的努力去完成任務，例如中尾以外行的身份設計收音機，結果獲得了巨大的成功，而百瀨田以資淺身份重建勝利唱片公司同樣使一個陷入虧損的企業重振雄風，這都是松下對他們倍加信任的結果。
百瀨田1924年畢業於東京商科大學，後來一直在住友銀行工作，因為松下和住友銀行有生意上的來往，在接觸過程中，對百瀨田頗為欣賞，經過和住友銀行的多次協商，1952年到松下興產公司擔任副總經理。1953年，松下電器接管了日本勝利唱片公司，由於戰爭的原因，勝利唱片公司雖然有技術，但是由於經營不善，不僅發不出薪水，還負有5億元的巨額債務，松下接管之後，於8月份派出曾任日本海軍上將和外務大臣的野村任總經理，百瀨田任副總經理，重建日本勝利公司。
雖然百瀨田才到松下電器一年，但因為住友銀行工作的經驗，對財政問題非常敏感，他認為勝利唱片公司要重建，扭虧轉盈的關鍵就是要解決巨額的債務問題。所以他先建立了一個還債計劃，計劃在10年內以公司的正當收入來歸還實際債務，他將這個計劃跟債權人說了之後，大家都覺得不太現實，一個唱片公司怎麼可能在10年之內完成5億的債務？
百瀨田的第二個計劃就是進行生產結構的調整，他和廠裡的所有領導和員工進行溝通探討，經過長時間的努力研究，才決定暫緩原主打產品留聲機唱片的生產，開始研究發掘電子機器，尤其是以間響電器為優先生產對象。
做了這些決定之後，百瀨田開始大批購置生產音響的設備，調整研究部門的體制，督促研究部門開發新的產品，同時加強行銷。在一系列的改革之後，勝利唱片公司漸入正軌。
而在企業文化方面，百瀨田提出了一個口號「貢獻文化，服務社會，『勝利』標誌，天下共仰」！還號召員工以此為精神綱領，要像松下電器一樣，以一流的技術能力回報社會。同時厲行節約，日常消耗品能省即省，而在可以賺錢的設備上卻毫不吝嗇，真正將錢用在了刀刃上。在他的帶領下，經過一年多的努力，勝利唱片公司的重建也取得了好成績。在1954年9月，企業不再虧損，經營也有所好轉，開始恢復了向股東分配紅利。1957年，還清了所有的債務，這讓很多人大吃一驚，在1953年的時候還有一位金融界人士斷定10年內還清債務是不太可能的事，但是百瀨田卻在四年零三個月的時間內達成了目標。
如果松下先生不信任才進入公司一年的百瀨田，也許他也不可能到勝利公司任副總經理，如果松下沒有充分授權，恐怕也沒有他大刀闊斧的改革。恰恰相反，在松下充分信任的授權之下，百瀨田創造了一個重建的奇跡。