如何最大限度發揮員工的才能
現在的生產廠商都很聰明，都會依照市場需求來量身定做產品，就拿杯子而言，實驗室的杯子一般都會有刻度以滿足測量的需要，家庭型的杯子則側重於經濟耐用，酒吧或一些比較高級的場所需要的則是喝酒的高腳杯。當然價格也是不一樣的，一個喝紅酒的高腳杯至少也要25元，但是普通的玻璃水杯則只需要1元錢。普通的家庭不會去買25元的高腳杯來喝水，而在酒吧裡用1元錢的玻璃水杯顯然也不合適。
企業也是如此，社會就像是生產人才的廠商，什麼樣的人才都為，在企業招聘的時候顯然不會讓一名高材生去做車間工人，也不可能讓一名業務人員去做財務，這就是選擇合適的人才和人才高效配置的道理。但是在某企業管理調查中發現，有85%的人才都為找不到好企業而苦惱，也有80%的企業老闆為找不到合適的人才而著急，社會信息不對稱是一個原因，但也有很大部分是由於企業沒有良好的人才構建和人才配置，往往什麼崗位缺人就趕緊招什麼人員，通常這只是應急方法，而不是長遠的人才配置。
長遠的人才配置在於培養適合企業的人才，未來社會人才競爭越來越激烈，企業應該著眼社會與未來，努力培養更多的優秀人才。例如三星公司實施資助中國學生到韓國等國家定向培養戰略，既解決了優秀學生深造和就業的問題，又為三星的未來塑造了優秀人才。西門子中國公司專門成立了高等聯絡機構，推出了「西門子國際學生圈」活動，以增進中國人對西門子的瞭解。另外，西門子公司還制定和實施了「DAAD亞洲21世紀獎學金」計劃，資助有用人才完成學業。美國科用公司對挑選出來的200名未來公司創新人才，給予每人2.5萬美元的股票獎勵，7年後劃歸個人所有。而微軟公司則在中國前50位的高校分別建立了人才通道，向這些高校贈送3000多萬元的軟件，向加入人才俱樂部的高校師生提供技術培訓等。可以說以上種種都是各跨國大企業的培養計劃，雖然不可能所有的企業都能像這些大集團公司一樣，做到如此有吸引力的培養計劃，但企業的人才需要不能只依靠於社會已經培養好的人才，而應著眼於企業內部的培訓，這樣才能既培養出適合企業要求的人才，又能提升員工的忠誠度。
在員工管理方面，有著名的「美酒與污水」效應，將一杯美酒倒入一桶污水裡面，得到的就是一桶污水，而將一杯污水倒入一桶美酒裡面，得到的依然是一桶污水。也就是說如果一個高效能幹的人才進入一個散漫的團隊，他也會被散漫的團隊氛圍影響變成懶散拖沓的人；一個散漫的領導進入一個高效有序的團隊，同樣的，這個團隊也會變成一盤散沙。高效的企業管理制度是很容易複製的，而高效的企業管理團隊和優越的人才配置卻是不可複製的，每個公司的情況和制度不一樣，但一定要有一套符合自身條件的人員配置，才能將團隊效應發揮到極致。
松下先生一直非常重視人員的選拔和員工的培養，他堅持適用原則，即70分概念，人才只要70分符合崗位需求就可以了，不能強求百分百地適用，而員工進入公司之後則需要長時間的培養鍛煉，才能成為最適用於松下的人才。在人才運用方面，松下也有過教訓，最後才形成了他後來任人唯賢的用人方針。松下為公司挑選的人才基本上都在後來挑起了管理松下電器的重擔，也幾乎終生服務於松下電器公司。我們在本章中，將從管理員工方面學習松下的經營智慧。
案例1·慧眼識珠識人才
松下有一套獨特的選人方法，和一般公司一樣，通過筆試和面試層層篩選才能進入松下公司，當然這並不是從創業之初就有的。松下電器發展初期，正值經濟動盪時期，各個企業單位人事變化都很大，很需要工人。松下只是一個小工廠，有30名員工，松下經常擔心有員工會離開公司，所以他每天早上都在公司門口等，人到齊後，他就鬆一口氣，總算所有的員工都來了。當然松下電器成為大公司後就不一樣了，所有的員工都必須經過嚴格的篩選，力求獲得最優秀的人才。以下是兩個為人傳頌的松下招聘員工的故事：
有一次，日本松下公司招聘一批推銷人員，考試由筆試與面試相結合進行。錄取的名額只有10人，可報考的卻有幾百人。經過一個星期的繁忙招考，最後通過計算機計分，選出了10名佼佼者。當松下幸之助將錄取者一個個過目時，發現面試時給他留下深刻印象，成績特別出色的神田三郎沒有在10人之列。他感到很奇怪，當即叫人複查考試分數統計情況。經過複查，發現神田三郎綜合成績名列第二，只因計算機出了故障，把分數和名次排錯了，才導致神田三郎落選。松下幸之助立即吩咐下屬糾正錯誤，給神田三郎發錄用通知書。第二天，給神田發通知書的助手向松下報告了一個驚人的消息：神田三郎因沒有被錄用而跳樓自殺了，錄用通知書到時，人已經死了。聽到這個消息後，松下幸之助沉默了很長時間，助手以為是可惜了人才，對松下說：「可惜了，這麼有才的一位青年，我們沒有錄取他。」但松下並不認為如此，搖搖頭說：「幸虧我們公司沒有錄用他。意志如此不堅強的人是幹不成大事的，由這件事也可看出，我們招工的試題是出得不合理的。」銷售這份工作對員工的心理素質要求很高，雖然神田三郎的綜合成績很高，但是並不適合於銷售這一職位。
另一個招聘故事：當時松下公司預備從新招的3名員工中選出一位做市場策劃，通過他們例行上崗前的「魔鬼訓練」，予以考核。公司將他們從東京送往廣島，讓他們在那裡生活一天，按最低標準給每人生活費用2000日元，最後看他們誰剩的錢多，其實剩錢簡直是不可能的，一罐烏龍茶的價格是300日元，一聽可樂的價格是200日元，最便宜的旅館一夜就需要2000日元……也就是說，他們手裡的錢僅僅夠在旅館裡住一夜，要麼就別睡覺，要麼就別吃飯，除非他們在天黑之前讓這些錢生出更多的錢。而且他們必須單獨生存，不能聯手合作，更不能給人打工。第一位先生非常聰明，他用500日元買了一副墨鏡，用剩下的錢買了一把二手吉他，來到廣島最繁華的地段——新幹線售票大廳外的廣場上，演起了「盲人賣藝」，半天下來，他的大琴盒裡已經是滿滿的鈔票了。
第二位先生也非常聰明，他花500日元做了一個大箱子，上面寫道「將核武器趕出地球——紀念廣島災難40週年暨為加快廣島建設大募捐」，也放在這最繁華的廣場上。然後用剩下的錢雇了兩個中學生做現場宣傳講演，還不到中午，他的大募捐箱就滿了。第三位先生真是個沒頭腦的傢伙，或許他太累了，他做的第一件事就是找了個小餐館，一杯清酒、一份生魚、一碗米飯，好好地吃了一頓，一下子就消費了1500日元。然後鑽進一輛廢棄的豐田汽車裡美美地睡了一覺……廣島的人真不錯，兩位先生的「生意」異常紅火，一天下來，他們對自己的聰明和不菲的收入暗自高興。誰知，傍晚時分，厄運降臨到他們頭上，一名佩戴胸卡和袖標、腰挎手槍的城市稽查人員出現在廣場上。他扔掉了「盲人」的墨鏡，摔碎了「盲人」的吉他，撕破了募捐人的箱子並趕走了他雇的學生，沒收了他們的「財產」，收繳了他們的身份證，還揚言要以欺詐罪起訴他們……
這下完了，別說賺錢，連老本都虧進去了。當他們想方設法借了點路費、狼狽不堪地返回松下公司時，已經比規定時間晚了一天，更讓他們臉紅的是，那個稽查人員正在公司恭候！是的，他就是那個在飯館裡吃飯、在汽車裡睡覺的第三位先生，他的投資是用150日元做了個袖標、一枚胸卡，花350日元從一個拾垃圾老人那兒買了一把舊玩具手槍和一臉化妝用的絡腮鬍子。當然，還有就是花1500日元吃了頓飯。這時，松下公司國際市場營銷部課長宮地孝滿走出來，一本正經地對站在那裡怔怔發呆的「盲人」和「募捐人」說：「企業要生存發展，要獲得豐厚的利潤，不僅僅要會吃市場，最重要的是懂得怎樣吃掉市場的人。」
而從松下招募案例中我們可以看到松下電器對人員的要求，可能並不是最優秀的，但一定要是最適合的。松下認為做生意就像真正的刀槍硬戰，一不小心就會一敗塗地，所以人才的選擇非常重要，這是普通員工的招聘案例，在高層管理人才的選擇上，松下也是獨具慧眼。
從中尾哲二郎（歷任松下電器要職，後擔副社長一職）的事情也可以看出，松下相信自己的眼光，選擇適合的人才，而不受旁人的影響。松下電器有一家轉包的工廠H，那裡的老闆本來一直在東京工作，因為松下的妻弟井植勸到大阪來工作，工人出身，做事很努力。但松下認為他有一點固執，例如做底盤的模型，他都是從東京帶過來，即使壞了，也要拿到東京去修，其實在大阪買個新的也不過才二三十元，但他堅持這樣才能保持在大阪有最優等的製品。他們趕時間修理模型時，松下就會將車庫免費借給他們使用。