松下幸之助的經營智慧最大限度滿足員工的需求最大限度滿足員工的需求
為何要最大限度滿足員工的需求
松下有過不少經典的經營理念，企業即人的理念是松下先生對人才重要性的一個概括性總結，他明確意識到公司的興衰起伏都是因人而起，有了人才有公司發展的一切，人也是企業核心競爭力的一部分。所以他經常講的一句話就是：松下電器是製造人才的公司，順帶做電器。而最大滿足員工的需要無疑是留住員工，培養員工，為員工發揮最大作用的基礎。在松下不斷學習新的管理方式和提升自身管理技術的過程中，「人」的管理始終是很重要的一部分。
西方的管理學中有一個理論是「以人為本」，是指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列活動。按照中國的漢字結構也可看出，企業的「企」字上面是人，意為人是企業的一切，下面是止，意為如果沒有人，那一切也就停止了。在這一點上，幾乎所有的經營家都持一致的觀點：要使一個企業正常、有序、高效地發展，首先要做好對人的管理。
松下強調不管是在公司發展的高峰期還是在創業初期，都應給予員工穩定的工作環境。只有「穩」才有「齊」，意思是只有整個企業的工作環境穩定，才能使員工安心地工作，也只有安心地工作，才能齊心協力為企業謀發展，創效益。而松下先生特別注意這一點，即使在企業最困難的時期也堅持不裁員，這不僅為企業留住了員工，使得後續工作得以順利進行，也讓員工放心，踏實在企業裡工作，這就是企業和員工之間的良性循環。從反面來講，所謂惡劣的工作環境，指的是員工流動性強，人心不齊，企業沒有良好的企業文化或者員工並不認同企業的文化，這將嚴重破壞企業的凝聚力，生產力也將隨之下滑。
瞭解員工的需要，並給予員工最好的回報。松下公司的員工不僅為企業的國際性行銷自豪，更讓他們自豪的是松下公司的工資國際化和福利國際化。高薪水是員工生活質量的保障，而高福利則給了員工歸屬感，兩者缺一不可，這也是松下先生學習西方國家先進的經營方式，不僅生產規模和生產技術與國際接軌，而且在員工待遇和福利上面與國際接軌，這樣才能與國外優秀企業為伍，與之競爭。事實也確實如此，松下集團的飛速發展，讓很多原來在同一水平的企業望塵莫及，這也正因為松下先生想員工之所想，為員工提供最好的薪酬和福利，員工才能投桃報李，回報給公司更加倍的努力，使企業高效發展。而且高薪高福利的制度可以留住大部分的人才，人才是企業最寶貴的財富，有了人才，就有了先進的技術和生產力。
松下一直認為企業是屬於全體國民的，松下先生與很多白手起家的創業者不同，他不認為企業是他個人的，而是認為企業是屬於全體國民的。同樣，員工就是企業的主人，企業所生產的產品和得到的利潤，都包含著全體員工的辛苦，企業應為員工提供更好的生活品質和工作機會。松下先生管理期間，一直致力於企業和人的共同發展，追求企業發展的同時追求員工的幸福感。這是很多經營者做不到的。現在很多的企業家一味追求企業的發展而忽略了員工的個人追求，造成企業和員工之間的不和諧，引發勞資糾紛，也是要引以為戒的。
案例1·不減薪、不裁員
1929年華爾街經濟危機之後，日本經濟進入大蕭條時期，整個國民經濟陷入不景氣，時局動盪，政府採取了緊縮的財政政策，尤其是「黃金解禁」公佈後引起了財經界的混亂。物價下跌，很多工廠不得不縮小規模甚至倒閉，勞資糾紛不斷。就連當時員工待遇最好的鍾紡公司也因減薪引發糾紛。松下公司當時剛好新建了廠房，資金非常緊張，銷售額減半，庫存卻達到了極限，松下先生當時正在病床上，如果不和其他工廠一樣減薪裁員，減少生產和開支，恐怕將和其他工廠一樣只能走向倒閉之路。公司內部的高管也建議松下裁減一半的員工以減少企業壓力，尋找出路。但是松下先生卻作出了讓人意想不到的決定：生產額減半，但不減薪，不裁員，工人只上半天班，其餘的時間去推銷積壓在倉庫內的產品。在裁員風潮中，松下先生的不裁員不減薪政策讓員工很受鼓舞，積極地去推銷積壓品，結果不僅庫存銷售一空，還出現產品供不應求的情況，甚至創下了當時松下最大的銷售額。這種做法不僅讓公司得益，在窘境中突圍，更讓員工視松下為家，上下齊心，熱情地投入工作，從而也進一步促進了松下後續蒸蒸日上的發展。
第二次世界大戰結束後，松下公司迎來了最困難的時期。由於戰爭期間松下公司被指定生產軍需品，但日本戰敗，軍方無力償還債款，公司負債纍纍，尤其在1946年松下幸之助被戰後的盟軍總部指為「財閥」，而松下本人及公司常務董事以上的高層管理人員，都以「曾經擔任軍需品公司高級職員」，遭到解職命令，並且由於多次抗議無效，只能辭職。這讓整個松下公司遭受到很大的衝擊，幾乎到了崩潰的邊緣。但意想不到的是，當時成立不久的松下電器工會和代理店聯合起來多方奔走，聯名簽署陳情書送到東京，參加的人數多過幾萬人，最後在第二年5月才解除了驅逐令，松下先生回到公司繼續經營幾乎被戰爭拖垮的公司。
在那個勞資關係非常緊張的時期，以保障工人利益為己任的工會竟然能帶家眷一起聯合陳情，這也正是因為松下先生平時對員工非常關心，處處為員工著想，員工才能這樣擁護他，上下齊心，公司才能得到長足發展。
松下電器經歷了第二次世界大戰、經濟危機等幾次大環境的影響，但松下認為，惡劣的經濟環境是對企業的考驗，在這個時候削減員工是非常不得當的，反而是培養員工、學習技術的好時機。因為在經濟環境好的情況下，一直有訂單在生產，工人要一直忙著工作，沒有時間學習。生意就是這樣，像天氣一樣，有的時候好，有的時候不好，在天氣不好的時候，也不要責怪自己運氣不好，應該多反思，而工廠在生意不好的時候，可以檢修機器、讓工人充電，這反倒是發現問題、解決問題的好方法。正是因為松下的這種樂觀思想，工人沒有過多地為經濟危機而擔心自己的失業問題，而是更感激企業，為企業作出更大的貢獻。這也是為什麼每次面臨危機之時，松下電器總有新產品推出，助其走出困境的原因。
減薪裁員也許是很多企業度過經濟低迷時期的一條途徑，但是這很容易傷害員工的感情，損害勞資關係。勞資關係經常是企業中最重要的人際關係，如果勞資關係處理得不好，很容易引起人事動盪，甚至企業倒閉。2008年的華爾街金融危機引發了世界性的經濟危機，全世界的經濟都處在低迷狀態，通貨膨脹，貨幣貶值，企業虧損，而很多企業為了保持自身的發展，掀起了裁員大潮，包括諾基亞、西門子、通用、戴爾、索尼、富士康等著名的跨國公司都進行了全球性的裁員，一些中小型企業則通過放長假、減少工作時間等隱性減薪裁員的方式減少企業開支，渡過難關。從企業的角度來講，這種方式可以調整企業戰略，如諾基亞關閉在德國波鴻的工廠，帶來了2300人的大裁員，西門子關閉旗下通信子公司，導致3800名員工失業。有的公司裁員則是要甩掉原本高福利的員工包袱，如富士康變相裁員了5萬人，通用公司則一次性買斷了7.4萬工會工人，這樣是可以減少公司的巨額人事支出，但是也帶來了非常大的負面影響，企業形象嚴重受損。
在我國，2008年也經歷了經濟寒冬，尤其是輕工、紡織等依賴於出口的行業。當時，在經濟危機的影響下，世界經濟依然持續低迷，有的企業迫於生存壓力不得不考慮縮小規模，減少開支，但是也有很多面臨困難的中小企業，紛紛作出了「不作經濟性裁員、不減少職工工資、不降低職工福利，為確保社會穩定做貢獻」等承諾和倡議。例如杭州時裝作出了這樣的決定：中層以上管理人員減薪20%，普通員工不減薪、不裁員，福利保持不變。這樣的措施，給很多員工吃了定心丸，表示將安心上班。青春寶集團、廣廈集團、杭州民生藥業等30家知名企業，在杭州共同發起倡議：面對金融危機帶來的市場不景氣和企業用工需求的下滑，企業負責人要敢於承擔社會責任，企業職工要團結一致，共渡難關。
00在溫州瑞安，早已退居幕後的安固集團總裁陳永姆，拿出個人資產2000萬元設立專項基金，作為未來兩年內全體員工每人每月850元的基本工資保障金。他同時保證兩年內不減薪、不裁員、不減少福利。
而在溫州民營企業發展促進會的年會上，300多家溫州民營企業代表宣誓，承諾不裁員，不減薪，不減少福利，與員工共度「嚴冬」。參與宣誓的企業家說，用裁員或減薪應對困難不是根本的解決辦法。練好內功，打造品牌，提高科技含量，困難面前抓住機遇，才能在逆境中殺出一條特色之路。
不約而同，寧波、金華等地決定不依靠裁員減薪度過「冬天」的企業數量，在不斷地增加。在這些作出「三不」承諾的企業當中，不乏從事電子元器件製造、紡織、印染這些正經受金融危機嚴峻挑戰的企業。
這僅僅是浙江省的一些企業，其他省份的企業也同樣作出了不減薪、不裁員的承諾，這樣的做法反而使企業更順利、更平穩地發展。
案例2·高薪、高福利
1951年春天，松下幸之助到美國調查海外市場，學習更優秀的技術。當他得知通用電氣員工的工資水平時，很是吃驚。在當時，通用電氣生產的標準收音機在商場售價為24美元，工人只要工作兩天就可以買一台；而松下電器的收音機在日本國內的售價為9000日元，當時工人的月平均工資為6000日元，工人得工作一個半月才能買一台。看到另外一家電子管製造廠女工的薪水，比日本一個總經理的還高。松下回國之後，幾次大幅提升員工的薪水，並制定了「高效率、高薪津」的薪資理念，提高員工的工作效率，以實現在行內效率第一，薪津第一的願望。松下為了激勵員工在公司長期高效地工作，還有「員工持有股份」的制度，即內部員工可以參股，年底分紅，這也是讓員工與公司共存共榮的一個體現。
松下不僅在薪金上留住員工，還推行了很多福利措施，比如興建員工住宅、宿舍、醫院，還成立了「保健中心」。所謂的「保健中心」是松下的一個特色，包含了休閒、體育、集會所、結婚禮堂，等等，公司的福利涉及員工生活的方方面面，使員工及其家屬都受益。松下先生還鼓勵員工向公司投資，建立儲蓄制度，員工35歲之前擁有住房制度，同時還改善了住宅分售、貸款制度，建立了福利養老制度，根據員工個人志願，將退休金改為終身養老金。員工的生活水平和生活質量有了保障，沒有了後顧之憂，當然更盡全力地服務公司，這也是松下公司凝聚力強的原因之一。
松下本人自幼體弱，在工作期間也親眼目睹過同事因為生病而無法工作，所以特別關注員工的身體健康，松下公司設有松下球場、體育館設施，還經常開展各種各樣的競賽，比如運動會，經常組織員工參加市裡甚至全國的比賽，一系列的活動不僅充實了員工的生活，運動會上得到的獎盃更是大大增強了員工的集體榮譽感，團隊精神和合作理念也融入平常的工作方式中，大大提高了工作效率。
松下認為，貧困是罪惡的，生產的最終目的是消除社會貧困，而改善工人的薪資福利，是松下電器必須完成的使命和任務。物質是保障生活基本需要的條件，一個企業的理念和精神再好，如果在物質方面不能滿足員工的需要，也很難使員工安心地呆在企業為企業服務。人是現實的，大多數員工會關心這個企業的薪資如何，福利怎樣，是否比別的公司要好。所以松下一直強調，松下電器的薪資待遇要比別的企業，松下電器的員工一定要「高薪資，高效率」。很多企業會強調看員工表現，也就是說做到高效率的情況下提供高薪資，但松下先生卻認為要在高薪資的保證下達到高效率的目標，以此來鼓勵松下電器的員工。