美國歸來（2001年，馬雲領取《福布斯》雜誌全球最佳B2B公司獎後在阿里巴巴內網上的發言）
站在好萊塢的地毯上，我為阿里巴巴的團隊感到由衷的驕傲！我們的努力正在被越來越多的國際社會所承認。這是阿里300多名員工團隊努力的結果！我驕傲榮幸地替大家領回了它！那一晚，星光燦爛，所有的人都記住了——阿里巴巴！
當然，一切才剛剛開始，阿里巴巴還有很長很長的路要走。我們離優秀企業的距離實在還差得太遠……我們周圍有無數的公司幹得比我們好！
前天，我和SONY的CEO做了一次很好的會談交流，我學到了不少，知道了差距，但也更有了信心！
今天的阿里，名氣遠遠大於我們的實際情況，我們必須清醒地認識到這一點。如果連我們自己都相信了今天所謂的名氣，所謂的「商業領袖」，那就太糟了！
我們應該更努力、更踏實，為有一天因為我們的贏利、我們的健康成長而站在華爾街的地毯上，阿里出現在《時代》雜誌的封面上而努力。真正地為我們阿里人，為中國人驕傲一把！
讓阿里巴巴公司更職業化，需要你的努力和行動！
企業因什麼而生存？（2003年7月，馬雲接受媒體採訪時的談話）
一個企業因什麼而生存？使命！這一點我很自信。我參加過很多世界性的論壇，全球大企業的CEO講的就是這些東西，而中國的企業都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出「價值觀」、「使命感」和「共同目標」。
2000年我們在美國硅谷、在英國倫敦、在中國香港發展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術是最重要的，當時硅谷的發展達到了當時互聯網的頂峰，硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業的副總裁坐在香港，他們認為應該向資本市場發展，當時我們在中國內地聽著也不知道誰對。大家混亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？人才多的時候怎麼管理？第一屆西湖論劍之後，我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態，我就問我們當時美國公司的副總裁：我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家，我們該怎麼管理？他說，馬雲你放心，有一天我們會好起來的。我心裡不踏實，不能說有一天會好起來我們現在就不動了。這時我們的首席運營官關明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題，他說通用電氣成功有個很重要的原因是它的「價值觀」和「使命感」。
從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，我們做了三件大事：「延安整風運動」、「抗日軍政大學」和「南泥灣開荒」。第一要統一思想，就像在延安時小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的那樣，不統一思想就沒有中國革命的成功。什麼是阿里巴巴共同的目標？要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業，在當時環境浮躁氣很嚴重的時候，大家心裡一下子就靜下來了，這時候我們有一些員工就離開了。特別是在美國，2000年底我第一次裁員。
我們裁員的原因是因為發現我們在策略上有錯誤，當時我們有個很幼稚的想法，覺得英文網站應該放到美國，美國人英文比中國人好。結果在美國建站後發現犯了大錯誤：美國硅谷都是技術人才，我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降到硅谷上班，成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的，人很聰明，當時提出來時想想真是有道理，到了一個半月我們才發現這是個錯誤，怎麼可能從全世界空降貿易人才到硅谷上班？然後趕快關閉辦事處。這是阿里巴巴第一次裁員，也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州來，同樣的待遇；如果要離開，我們分給多少現金、股票，這是公司決策的錯誤，與他們無關。從美國回來後我們制定了統一的目標。
100年以前通用電氣生產電燈泡時，它們的使命是「讓天下亮起來」，生產的燈越亮越好；迪斯尼樂園創建時，它們的使命是「讓天下的人開心起來」，他們做的都是開心的東西；我們提出的使命是「讓天下沒有難做的生意」，這讓我們徹底地改變了。以前我們生產產品「這個5年以後收錢，今天搞得複雜一點，以後再簡單一些就可以收錢了」，這種想法很多企業都有。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意，現在這樣是讓生意越做越難。我們馬上改！客戶越用越舒服，使用的客戶也會越來越多。
前年我去美國參加紐約大會，克林頓夫婦講了一個關於「使命」的道理，也讓我心裡一下子豁然開朗。克林頓講美國軍事、經濟方面在全世界是一流的，美國的總統也是一流的，沒有可以模仿的人。美國到底應該怎麼走，可以模仿誰？是「使命」引導美國向前走。中國的很多互聯網公司可以模仿雅虎、AOL、亞馬遜、eBay，阿里巴巴模仿誰？我們只能跟著使命感走。
我們的一位高管進阿里巴巴後問我，阿里巴巴有價值觀沒有？我說有啊，他說寫下來沒有？我說沒寫過。他說把它寫下來，想想從1995年開始是什麼讓我們這些人活下來？我們總結了九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司企業文化是爾虞我詐，搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有別的話說。只有在這種環境下，我們才能擁有良好的工作氛圍。「延安整風運動」明確我們的目標，明確我們的使命，明確我們的價值觀。
2000年我們搶先做了這一步，我們的員工和別人的不一樣。我們全國各地的公司牆上沒有一個貼著價值觀的。東西貼在牆上就完了，做不好了。中國企業都會面臨一個從少林小子到太極宗師的過程。少林小子每個都會打幾下，太極宗師有章有法，有陰有陽，中國企業要從第一天起就有練太極的想法才行。
我們現在中國企業的少林小子很多，但是到年紀大的時候就不行了，打不起來了。我這次在達沃斯和中國網通的田溯寧說，這兩年我在培養員工、培訓幹部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我們提出「YES」理論，既要賺錢也要培訓；問要聽話的員工還是要能幹的員工？我說YES，他既要聽話也要能幹；問你們是玩虛的還是玩實的？我說YES，我們既玩虛的也玩實的。我們這樣要求員工，他們的素質就會不一樣。有人說：制度重要還是人重要？我們說都重要，必須同步進行。如果說公司只以賺錢為目標，那就麻煩了。我們說為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。如果我們新來的員工業績不好，沒關係，如果違背我們的價值觀去騙客戶，好，你就一句話也不要講了。不要說你，我也要死了。
你去我們公司兩層樓看看，每天都在培訓、學習。培訓分三個層面：新進員工培訓、幹部培訓、客戶培訓。我們今年成立了阿里巴巴學院，我們對客戶進行培訓，客戶不成長，阿里巴巴不會成長；客戶都完了、窮了，阿里巴巴也就完了。我們要求銷售人員出去時不要盯著客戶口袋裡的5元錢，你們是負責幫客戶把口袋裡的5元錢變成50元錢，然後再從中拿出5元錢。每一個銷售人員都要接受這種培訓。如果客戶只有5元錢，你把錢拿來，他可能就完了，然後你再去找新的客戶，那是騙錢。幫助客戶成功是銷售人員的使命。我們今年的續簽率非常高，有70%—80%，因為老客戶都成功了。以前我們有的客戶不懂貿易，對方來的信也不回，我們就對這些用戶進行強制性培訓。所以，今年用我們的服務，就要接受我們的培訓，我、關總、我們的副總再忙也要給客戶進行免費的培訓。否則，就算你幫客戶賺了錢，他有錢了，但也不會成長。
我們講使命感、價值觀和共同目標，我們的客戶非常認同。我問客戶，你們有目標嗎？有，我們要賺100萬。你的員工知道這個目標嗎？不知道。那你去問問我們任何一個員工阿里巴巴的目標是什麼，每一個人都知道。大家統一目標，力量才會朝一個地方用。我們的企業不是為賺錢而成立的。賺錢是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中國企業三五年內就會有這些改變。
「非典」後的電子商務（2003年7月，馬雲參加「非典」後中國信息化論壇的講話）