然而這一切都沒有成為事實。成為事實的是，整個阿里巴巴業務量上升造成的繁忙被撐持過去了，雖然阿里巴巴在這個過程中沒有也不可能招人；甚至沒有多少客戶知道阿里巴巴處於被完全隔離這樣一種狀態（政府嚴格控制了消息的傳播度當然是一個重要原因），除了偶爾有員工的家人接聽業務電話時沒有用符合服務標準的回答來應答客戶之外，阿里巴巴給客戶的感覺是完全處於正常的狀態之中；幾乎沒有員工抱怨疫情怎麼會出現在自己的公司，在災難面前，他們更多的是彼此之間的相互激勵——「當時技術被我們利用到這樣一個程度，為了解除單身員工獨處時的心理問題，我們甚至利用網絡舉行過好幾次公司範圍內的卡拉OK大獎賽。而彼此之間利用電子郵件和網絡聊天工具的交流甚至比平時辦公室裡還要多，馬雲也極端重視這種交流，自己參與到其中來。」阿里巴巴的一位高層這樣描述當時的情況。
因此，「非典」正好成為一個高度凝聚人心的時刻。這是一場不大不小的災難，在這個災難面前，當時已經有幾百人的阿里巴巴從一個小型公司重新又回到了馬雲團隊的時代。災難使可能存在的一些「辦公室政治」的萌芽在生死未卜的悲壯中成為一種可笑的過去，使平時的隔閡也消於無形。它使這家公司重新得到了馬雲團隊在湖畔花園50萬元創業時所面臨的那種悲壯的激勵，而這種激勵，是真的讓人能夠達到忘我的境地的——甚至這種激勵還延續到了災難之後。對於阿里巴巴經過的這場「非典」，馬雲幾乎一直掛在口上。當然更為重要的是，阿里巴巴在更早一點的時間裡，已經把被稱為「六脈神劍」的公司價值觀這面旗幟樹了起來，因此在「非典」中，所有員工都被凝聚在這樣一面更有號召力的旗幟之下實現了這種激勵，而不是像他們更早的同事一樣，更多地是在馬雲這個人的形象下被激勵——這顯然讓人感到更為自然。
所以，我們也就可以理解阿里巴巴那位顧問對「非典」狀態下的阿里巴巴的評價：「這是一個GE幾十年來夢寐以求的時刻。」他當然不是指GE希望感染上「非典」，而是指龐大的、被稱為世界第一公司的通用電器，在花去巨大代價來傳播它的價值觀的時候，夢寐以求有類似阿里巴巴感染「非典」這樣一個時機，即在面臨一個巨大挑戰的情況下，把它數以十萬計的員工高度凝聚在那種使命感之下。
而如果這麼說可能會理解得更為透徹：作為一支馬雲才召集起來不久的團隊，阿里巴巴這支唐僧團隊在開拔不久就遇上了一場戰鬥，這場戰鬥的開始是如此悲壯，以至於這支團隊的所有人都不知道自己的生存是不是會有問題；而團隊的敵人卻又是如此邪惡，以至於所有人都清楚自己是站在正義的一方。在此時，團隊中每個人內心深處的正義感都被調動起來了，因此，團隊的團結程度是空前的，每個人都成了正義的化身。在這種正義感的驅動下，怯懦被扔在了一邊，每個人都顯示了自己的勇氣和力量，並在自己的同伴身上看到了同樣的東西。因此，整個團隊更為團結和有爆發力。
當然，最後不得不說到的一點是，與通常的喜劇片一樣，阿里巴巴的這場戰鬥也有一個大團圓的結局：所有被隔離的員工最後都被證實沒有染上「非典」，而那位被確診患上「非典」的員工也很快康復了。阿里巴巴在一場沒有傷亡的戰鬥中贏得了一切可以贏得的東西。
與偉大相差的那一步
現在讓我們來面對正在使馬雲和阿里巴巴的高層頭痛的問題：如何在高速擴張的團隊中保持始終如一的價值觀。幾乎沒有一個成長中的企業不面臨這個問題。如何把支撐自己公司最初成長獲得的經驗或者心得灌輸給自己的員工，是關乎企業能否優秀，或者優秀能否變成偉大的重大問題。而這也是中國企業現階段風行培訓的根本原因。
在敘述這個問題之前，我們先來看一個案例。
一位英國軍事史學家這樣描述第二次世界大戰的轉折點——斯大林格勒戰役：「當斯大林格勒市內的戰鬥進行到最激烈的時候，蘇軍開始試圖從外圍合圍德軍主力保鮑斯兵團。他們的攻擊重點落在了當時德國的同盟軍羅馬尼亞第三軍的身上。這支軍隊在蘇軍的強大打擊下幾乎是一觸即潰，蘇軍輕易地達到了合圍保鮑斯兵團的戰略目的，而達到了這個目標以後，蘇軍最後贏得這個轉折點的命運就已經被注定。」
為什麼蘇軍的打擊點非常自然地落在羅馬尼亞人身上，而他們的戰鬥力正如對方預計的一樣脆弱？這也許有千千萬萬種解釋。但我們稍微注意一下歷史，就會明白任何佔領軍的同盟軍，正如羅馬尼亞軍隊當時的地位一樣，都是脆弱的。無論是佔領中國的日軍挾持下的偽軍，還是希特勒驅使下的羅馬尼亞軍隊。
同企業的領導人一樣，在組建一支軍隊的時候，佔領者們面臨的問題是如何把他們的價值觀複製給這些新的同盟軍，而佔領者無法把自己的價值觀複製給這些軍人。比如說希特勒的價值觀是注定無法被羅馬尼亞人接受的，因為他鼓吹的是民族優劣論，在他的邏輯裡，德意志民族是最優秀的。羅馬尼亞人當然不可能接受這樣的結論，這注定了他們的脆弱——一支不知道為什麼而戰的軍隊是沒有希望的。
而這完全可以同樣地複製到商業裡來。一支純粹為利益而集合的團隊也許可以在某些時刻顯得比較團結，但他們注定無法長久——為利益而來的人們注定會因為利益的消失而離去。
因此，阿里巴巴的價值觀稀釋問題，更多的是一個方法問題，解決的根本在於阿里巴巴的價值觀的正當性。
馬雲和他的高層們為阿里巴巴設定的目標是：讓天下沒有難做的生意，他們要讓全球的商人都以阿里巴巴為工具，讓電子商務通過阿里巴巴模式創造出最大的社會價值，這是阿里巴巴的願景和使命。這個願景和使命偉大而動人心弦。
但是如何讓定義在阿里巴巴願景和使命的價值觀深入人心，得到最好的傳播，對於阿里巴巴，對於所有公司而言，都是一個沉重的問題，而對於這個問題的解決，也許我們可以從下面這個案例裡找。
一個知道自己正在做正確事情的人，他的力量有時候是令人震驚的。如果還是用第二次世界大戰來做比方的話，也許可以用德國軍隊的對立面——蘇聯軍隊來做例子。與不知道自己到蘇聯來幹什麼的羅馬尼亞人截然相反的是，每個蘇軍士兵都知道自己在幹什麼。他們的那句口號「偉大的俄羅斯已經退無可退，背後就是莫斯科」再清楚不過地表明了他們的想法——除了其他一切願望不算，保衛自己的家園是蘇軍這支團隊中所有人的共識。
相信人在做一件正確事情的時候有無窮無盡的力量。在此前提下，把你的企業想做的事情表述出來，並以最簡單的方式告訴你的員工，讓他們不是為薪水和獎金工作，而是為一件正確的、對社會有益的事情工作，進而激發他們的工作慾望，這也許是把你的企業變成一個真正的、有海納百川能力的團隊的根本辦法。而在作者看來，這正是阿里巴巴從優秀變成偉大時相差的一步。他們已經有了一個遠大的目標，一個看來足夠推動他們走得更遠的思想方法，一個合理的分配製度，一個看起來相當不錯的執行層面上的價值觀，去指導員工怎樣成為行列中的一員。如果讓所有員工都知道自己在做一件對的事情，那麼這個公司前途無量。