從商業角度來看，支付寶未來的贏利模式確實存在很多種形式，相對於這家90多人的小公司來說，它所背靠的強大平台和強大的合作夥伴都可能是未來的贏利來源，而這一切的前提就在於它必須迅速做大。就現在而言，它還遠不夠「大」的標準，雖然它已經有了1億元常駐資金的規模，但這1億元分佈在近10家合作銀行手裡，因此對於每一家銀行來說，它都還不是一個大到可以和銀行談判的對手。為了達到那個水平，它至少應該成長到現在規模的幾十倍，比如說50倍。
到那個時候，它就會成為每家銀行的最優質客戶。作為一個受到銀監會監督的公司，支付寶無權動用它的客戶資金，因此這些沉澱資金是靜止在銀行裡的。同時它頻繁的業務都是通過電腦完成的，不必消耗銀行的資源，因此它具有了與銀行談判的強大資本。
未來的談判必然會出現在銀行的手續費和匯款費率上。目前，網上交易的會員如果在異地的話，會發生大約占交易額1%的匯款費率，同時支付寶還要支付占交易額一定比例的手續費。而當支付寶長得足夠大時，它可以把這兩筆費用合為一筆打包與銀行談判。「我們的想法是，在不提高網上交易會員的費率前提下，使這裡也成為支付寶的一個贏利點」，淘寶的一位高層如是說。
另外，支付寶如果作為網上交易支付的一種解決方案，那麼從現在的情況看，在這個方向上支付寶無疑是國內所有競爭者中走得最遠的一個。情況可能又會演變成另外一種圖景：淘寶會成為支付寶最大但卻是唯一一個免費使用的客戶，除此之外，國內現存的其他所有網店，都會成為支付寶的付費用戶。
我們在這裡推斷說將會是網店，而不是交易者成為支付寶的付費用戶，意思是支付寶將作為一種網上交易的解決方案一體地賣給網店，而不是像國內現行的其他網上交易支付手段一樣，根據交易的總額來抽取一定比例的支付系統使用費。
與按網上交易的總額抽取一定比例的手續費相比，把支付寶的使用權一次性地賣給網店，阿里巴巴的收入看起來要小得多。對支付寶的這種贏利模式的描述無疑是一個大膽的推斷，而這種推斷是根據阿里巴巴一貫的邏輯產生的，因為相對於馬雲為阿里巴巴描述的那個夢想來說，現在的阿里巴巴做得還很小，它更大的任務是讓更多的人來使用網上交易這一手段。而人們這樣做的動力，來自於對利益的追求。因此，作為一個網上交易的推行者，阿里巴巴有責任必須把利益轉讓給網上交易中的每一個交易者。這種內在的邏輯，阿里巴巴一直在它的操作中執行著。另外這種模式無疑將有助於支付寶在除阿里巴巴之外的獨立網店上推廣，而這也是符合馬雲所描述的阿里巴巴夢想的。
對支付寶的這個推斷可能偏離了本書一直以來基於事實的描述方式，之所以要加這樣一個推斷在書裡，多少有點智力遊戲的意味：如果支付寶只有按交易總額抽取交易費和以解決方案賣給獨立網店兩種方式，那麼按阿里巴巴一貫以來的操作邏輯，應該會選擇後者。
支付寶的第三種贏利形式來自於物流。前面說過，馬雲和阿里巴巴的高層不希望介入物流，但就支付寶的實際情況而言，物流已經成為一個現實的要求。因為支付寶產生的賠付都與物流有關，因此，阿里巴巴的現實選擇將是在不介入物流的具體業務流程的前提下，用一個電子化的方式去整合和捆綁一家或者幾家物流公司。而隨著淘寶和支付寶的業務量增大，這種需求和馬雲在物流方面的現實談判平台——支付寶的談判能力也將越來越大。如果阿里巴巴的判斷正確，未來確實有更多的商人會選擇網上交易的話，那麼由網上交易所產生的物流也會越來越大，而由像支付寶這樣的公司來整合物流公司的可能性也就越來越大。因此，由物流公司支付給支付寶一定費用也是有可能的。因為對物流公司來說，獲得了由支付寶平台提供的物流信息，可能相當於取消了所有的業務部門。
這裡順便提一下阿里巴巴眼裡的未來物流之夢。如果還是用亞齊—穆罕默德模型來舉例的話，所有網上商店的穆罕默德們所交付的貨物形成的物流訂單，都會通過他的電子商務工具中所採用的物流選擇，流向相應的物流公司。根據小業主們的選擇，物流公司會用它們的電腦形成一張網絡狀的收貨單和送貨單，落實到每一輛卡車，而司機或者是送貨員的任務除了收貨和送貨外，還有一個任務可能就是驗貨，作為一個第三方把買與賣中可能產生的糾紛在一開始時就消滅掉。
從五指到七劍
養虎之樂
馬雲的想法有多大，阿里巴巴的電子商務帝國就有多大。
從2005年8月收購雅虎中國開始起，阿里巴巴從B2B、C2C、支付體系和誠信體系四大業務支柱邁向了馬雲所謂的「達摩五指」，電子商務帝國的基本脈絡已經出現。
但是收購雅虎之後，馬雲發現，雅虎這隻虎並不好養。
收購必然有目的，馬雲在收購雅虎中國之時，看中的雅虎中國背後的技術，在收購合同條款中，馬雲得到了雅虎每年投入幾十億美元的搜索技術使用權，雅虎授權阿里巴巴可以在中國獨家使用其技術，這樣雅虎一下子就成為了阿里巴巴在美國的研究中心，阿里巴巴基於此而一舉縮短了與歐美公司在技術上的差距，而同時，阿里巴巴還得到了一批在互聯網行業已經工作奮鬥幾年的優秀年輕人，因為這些人的優秀，馬雲認為不需要從新培養起來，不需要他再像阿里巴巴一樣重新開始培養。
但顯然，馬雲對雅虎中國想得太簡單了。
八年前讓馬雲和他的團隊離開首都的，是京城的喧囂和浮躁。帶著從北京發現的商業機會和務實的工作氛圍，阿里巴巴在回到務實的浙江之後，得到了快速的增長。但作為一個互聯網的標誌，雅虎中國卻一直處於北京。在併購時的鮮花和閃光燈過去之後，馬雲面臨的，仍然是一個處於浮華中的高科技公司。如果說楊致遠看到了阿里巴巴的表面而並不瞭解這個創造奇跡的團隊的背後的核心能力的話，那麼馬雲在併購前只看到了雅虎中國的搜索引擎，卻沒有看到背後那個團隊的改造需要花費去他如此之大的精力。
「只花三個月的時間去決定這場併購，現在看來確實是太短的時間。」同樣是一年之後，馬雲這樣總結道。
在一宗收購案背後，最為艱難的不是談判，而是背後的文化兼容。在全球範圍內，我們看到了太多強強聯合的併購，最後都以失敗告終。從零開始搭建一個公司很困難，但是併購一個公司並讓它改變其文化容入到阿里巴巴這樣一個強勢而具有高度執行力的文化中來則更為困難。按馬雲對雅虎中國的描述，阿里巴巴和雅虎中國這一次的併購，原想娶回一個大戶人家的女兒，但揭開蓋頭一看，卻發現她同時還是一個危重病人。
因此併購一完畢，馬雲就開始了艱難的手術過程。
作為一個試圖以自己和團隊的行動來改變社會形態的企業家，馬雲在接手雅虎中國之初就開始對它的業務線進行大進大退的抉擇。業務收入總計達到兩千萬的線上廣告業務被這個新老闆毫不遲疑地砍掉，因為那些業務中帶有相當多色情和違法的內容。但這樣做的同時也就意味著雅虎中國存在的最後一根救命繩——盈利——已經被解開，這個公司重新開始了燒錢的過程。
馬雲這樣做有他的底氣，因為阿里巴巴有足夠的現金流和資金儲備做雅虎中國的未來支撐。但更大的問題是，雅虎中國如果順利融入到阿里巴巴的文化中來？
馬雲和阿里巴巴團隊之所以能創造奇跡，其根本結合點在於馬雲的商業戰略構想和整個團隊鋼鐵般的執行力。而保持這個鋼鐵般執行力的根本，就是阿里巴巴的文化。因此要使初入阿里巴巴的雅虎中國能夠成為整個阿里巴巴的一部分，把阿里巴巴文化移植到雅虎中國這個企業中去是一個重要過程。
但是要在北京，要實現馬雲的這樣一個設想，實在是過於困難的一件事情。八年前使馬雲和他的團隊無法忍受的喧囂，依然還在存在於這個地方。首都這個過於寬廣的江湖和其中錯綜複雜的關係，是一個商業天才但同時也是一個普普通通的平民馬雲所無法企及的。正是這些東西，使得雅虎作為一個商業機構在八年中雖然背靠全球最優先的技術和商業模式卻無法卓越的根本原因。而浙江這個偏於一角但商業卻無比發達的地方，卻使阿里巴巴在八年之後取得了互聯網這個快行業比賽的優先。
承諾就是承諾，既然雅虎是馬雲和阿里巴巴唯一適合的搜索引擎，那他們的選擇就只有改造它。於是我們可以看到的是，在阿里巴巴入主了雅虎之後，這個標桿性的公司發生了巨大的變化。不僅原任總裁周鴻一去職，就算馬雲一談傾心的新任CEO謝文也在到任後僅40天後去職。最後是長期擔任阿里巴巴戰略顧問的長江商學院教授曾鳴成為了雅虎中國的新任總裁。
而作為阿里巴巴整個電子商務總構思者馬雲，在整整一年中幾乎把所有時間都花在了這個新加入者的身上。不僅在併購之初親自擔任總裁一職，對於融入後的團隊，更是關心到讓雅虎中國團隊到杭州後連員工早餐吃漢堡還是包子這樣的細節都親自考慮。
在這個過程中，雅虎中國的變化叫外人完全看不懂。網站一會兒很簡潔、一會兒很複雜，變來變去；花大錢推出過「雅虎搜星」活動，但很快變得無聲無息；人事變動來來回回，從前中公網總裁謝文到原雅虎中國執行總裁田健，很快又從田健轉換到曾任長江商學院教授和阿里巴巴顧問的曾鳴教授。
於是人們從一開始對阿里巴巴能夠收購雅虎中國這樣一個標桿性公司的欽佩，換成了對馬雲大手筆「蛇吞象」動作的懷疑，而對馬雲和雅虎酋長楊致遠的關係，也時時有人在關注，雅虎的任何一次變動，都被連上了馬雲和楊致遠不睦的傳言。
對於這些傳言，馬雲曾經這樣表示：「我們接手雅虎之後，對他檢查的結果是，雅虎並不是一個完整的企業，他缺少的，是心肺功能。現在我們都已經斷定雅虎中國是一個病人，要動大手術，而既然我收購了雅虎，那麼我就是主治醫生，而投資人都是護士。是我在對病人負責，因此我說要手術刀護士就應該給我遞過來手術刀，如果我要鉗子，那護士就應該遞過來鉗子，不能因為護士有了二十年經驗，她眼睛一瞪我就發慌了。此時她是聽我的，除非我真的要賣掉雅虎，否則我不會與董事會討論有關雅虎的問題。對於雅虎的未來，決策權在我手裡，我今天可以讓他變得很胖，明天也可以讓他變得很瘦。」
實際上，由於阿里巴巴在中國的優良業績，楊致遠對馬雲是信任的。在很多場合，楊致遠不斷地對外界表示對馬雲的信任，在一次網商大會上，楊致遠和馬雲互稱「大老闆」。楊致遠恭謙地把營業規模實質上遠遜於雅虎的阿里巴巴領頭人馬雲尊為「大老闆」，本身就是一種巨大的尊重；而在雅虎變臉之後，楊致遠又向馬雲表示這種變化相當不錯。
不過真正的手術過程確實是艱難的。
在砍去了有擦邊球嫌疑的業務之後，雅虎人心動盪，誰都知道，沒有了營收的公司是不穩定，隨時可能倒閉。儘管馬雲不斷地代表阿里巴巴向雅虎中國和外界表示雅虎不需要在現下創造營收，阿里巴巴的現金流完全可以支撐雅虎中國。但從一個有營收的公司回到一個燒錢的公司，員工心理的緊張是可以想見的。而因為對人事不斷的改換，雅虎中國也培養了很多忿恨。這使它進入了一個更大的漩渦。而此時，正如馬雲所言，處於「手術過程中」的雅虎無力創造新的業績，所以在中國搜索引擎的排行榜上，百度第一、谷歌第二、雅虎第三的地位並沒有改變。馬雲給雅虎定下的目標是一年恢復功能、兩年健康運營，到第三年重返搜索引擎第一梯隊。
但馬雲所謂的搜索引擎第一梯隊，究竟是不是與百度和谷歌一個含義上的第一梯隊，仍然是一個問題。清晰的表達應該是這樣：究竟雅虎中國將面臨電子商務化，還是阿里巴巴將幫助雅虎中國本地化？