但是從西湖論劍以後的發展來看，你不得不承認馬雲的顛覆性在這個論壇上得到了揮灑式的發展。在這個論壇上，阿里巴巴順理成章地成為中國互聯網行業的五大巨頭之一。有一家媒體的互聯網記者說：「馬雲就像韓國舉辦奧運會，把跆拳道加入其中一樣，順利地把阿里巴巴在中國互聯網界推銷了出去，雖然到這個時候大部分台下的聽眾還是不知道阿里巴巴到底在做些什麼。」而更妙的是，他甚至還不需要像韓國一樣「辦個奧運會」：第二屆西湖論劍他就有了「收成」，杭州市政府把這個論壇加入到了西湖博覽會的行列中。而從第三屆西湖論劍開始，馬雲的東道主身份優勢就畢現無遺，西湖論劍每年都邀請互聯網界當年表現最為出色的公司出席，而阿里巴巴則始終以種子選手的身份列入這個名單之中。雖然阿里巴巴自身的發展確實很順，但這並不意味著它在西湖論劍這個平台上的借力之舉就沒有了意義。
BacktoChina（回到中國）
作為一個附帶，我們不得不把阿里巴巴在第一屆西湖論劍後採取的一個大的戰略行動納入本章。而這個行動的意義是如此重大，以至於我們不得不把它作為單獨一節來描述。
要說變化快，馬雲在2000年9月的變化的確快。「9月11日，就在西湖論劍剛剛結束後一天，剛剛還在人群面前高談闊論的馬雲一回到公司就向阿里巴巴的主管一級骨幹宣佈，公司處於最高級別的緊急狀態。一下子從笑容可掬變成了神情極為嚴肅。『我們必須採取行動。』他對我們說。」
於是當時的高層很快在西湖邊的汪莊開了一個會，提出了一個B2C的計劃，即BacktoChina（回到中國），BacktoCoast（回到沿海）和BacktoCenter（回到中心城市）。
不要認為這是一個簡單的綱要，這三個口號中的每一個都意味著阿里巴巴重要的調整。「對於阿里巴巴來說，汪莊的那次會議相當於紅軍在長征時的遵義會議。」馬雲這樣評價那一段時間阿里巴巴的行動。
為了弄清這個調整對於阿里巴巴的意義，我們不得不先來看一看阿里巴巴在2000年拿到風險投資以後整個公司的架構。
在這個架構裡，我們可以清晰地看到阿里巴巴早年的雄心和雄心背後的幼稚。他們試圖設立的是一個遍及全球的公司架構，僅分公司他們就設立了上海、香港、倫敦、北美四個，頗有把「紅旗插遍世界」的勢頭，也符合馬雲後來對阿里巴巴未來的描述。而事實上，以2000年阿里巴巴的運作能力、資本和眼光來看，這個架構不啻於是一種災難。幸好馬雲的理想主義色彩還不至於把他拖離地面，在最關鍵的時候他還是回到地面上，因此也就有了阿里巴巴現在的發展。否則我們很可能在互聯網熱潮破滅的死亡公司名單上多看到一個名字，雖然它已經離贏利只有一步之遙。
有了這樣的印象之後，我們已經理解了為什麼馬雲如此看重阿里巴巴的這個「B2C」了。而進一步地瞭解阿里巴巴在此時的相關措施，可以讓我們瞭解整個阿里巴巴在執行上的決斷力。
整個阿里巴巴的B2C計劃包括兩個層面：首先是節流，其次是開源。我們先來看節流：
「回到中國」就意味著對海外的調整。除了一開始就在香港註冊並在那裡成立了一個辦事處外，阿里巴巴在拿到風險投資以後還在硅谷成立了一個研發中心。包括香港在內，內地以外高薪的職員大概有四五十人。按照原來阿里巴巴的計劃，在內地以外的分部還會有一個比較大的發展，台灣的分支機構當時已經準備開設。而在這次會議之後，這些機構的發展全部停頓了下來。
「我們是全球的眼光當地制勝，我們的拳頭打到海外這個位置，再打下去已經沒有力量了，迅速回來；回來後在當地制勝，形成文化，形成自己的勢力再打出去。如果不在中國制勝的話，我們會漂在海外。我們要防止的對手是在全球，而非中國內地。在中國，互聯網真正要賺大錢還要有兩三年時間，這兩三年內掙的錢只能讓你活得好一點，但活得很舒服、很富有不可能。現在我們不可以在中國內地以外地方養一支300到500人的隊伍，成本太高了，收入與支出不成正比，在香港、在台灣都不行，只有在中國內地才行，而且可以不斷地發展壯大起來。」馬雲當時這樣對《中國經營報》的記者說。
在這一戰略思想指導下，阿里巴巴海外高薪的員工被邀請回杭州發展，很自然地，有一部分不願意離開香港或者美國的人就流失掉了。不過，因為看好阿里巴巴的發展前景，也確實有人因此而改變了他們的生活軌跡，來到了內地。
「其實在那一段時間馬雲是十分沮喪的。他是一個重感情同時也重承諾的人，而回到中國內地時阿里巴巴的海外人員流失，實際上是向他的這兩個基點提出了挑戰。很多流失的海外人員把阿里巴巴邀請他們回中國內地，看作是迫使他們離開的一個手段，因此他們選擇離開了，同時不免也有些抱怨。他們會說馬雲你給我們畫了如此之大的一個餅，但現在卻迫使我們離開，因此你沒有遵守你的諾言。而信守承諾是馬雲極為看重的一點。另外，他當然也看重與他們之間的感情，而正是這一點，使這一些人中的一部分後來又回到阿里巴巴工作。」阿里巴巴的一位創業元老這樣說。
不過看來馬雲個人的這種心理並沒有妨礙阿里巴巴這個決策的執行，所以，馬雲在很多場合裡說：「男人的胸懷是被冤枉出來的。」而在「回到中國」的決策過程中他所受到的「冤枉」，在他心中是一個很重要的段落。但他把這種「冤枉」僅僅看作一種冤枉而已，這種冤枉並不影響決策的執行。
相對於「回到中國」來說，「回到沿海」和「回到中心城市」是相對小的一個調整。同樣是因為拿到風險投資以後，阿里巴巴開始在全國布點，當時已經鋪開的點包括重慶、昆明、大連等地。而在汪莊會議上，馬雲和阿里巴巴的高層經過討論後，認為阿里巴巴最現實的贏利途徑在於它的歷史傳統客戶，也就是外貿企業。而中國的外貿企業80%集中在東南沿海的山東、江蘇、浙江、福建、廣東、上海五省一市，因此，必須把所有的力量都集中到這五省一市中來，集中力量才能突破一個缺口。同時阿里巴巴的高層們認為，布點必須集中，必須發揮中心城市對周圍的輻射力量。因此，把點設在中心城市是合理而有效的。
在「回到沿海」和「回到中心城市」的調整裡，我們已經看到了一個隱含前提：那就是在汪莊會議上，阿里巴巴的高層們已經把贏利提上了議事日程。
「馬雲和我們都是做小公司出身的。」阿里巴巴的一位高層這樣解釋，為什麼在2000年中國互聯網公司都還是一片鶯歌燕舞的時候，阿里巴巴就開始考慮艱難困苦的賺錢過程，因為「花著投資人的錢，我們自己會覺得有點不好意思」。
對這句話的最好印證是阿里巴巴在獲得投資以後的薪水情況。1999年9月阿里巴巴拿到了風險投資，從湖畔花園馬雲自己的房子裡搬到了正式的辦公場地——華星大廈。這座樓不是杭州最好的寫字樓——在互聯網熱的時候，很多公司租的都是一級城市的頂級寫字樓——甚至連一流的辦公場地也算不上；相應地，阿里巴巴員工的工資也沒有像其他互聯網公司一樣動輒上萬——「拿到風險投資後我們確實漲了一次工資，從創業時候的500元錢漲到了1000元出頭一點。當時我們高興的是，終於不用花自己的積蓄過日子了。」阿里巴巴的一位創業元老這樣回憶說。
理解了這些就很容易理解馬雲和他的高層們為什麼急著要賺錢，因為他們覺得花著投資人的錢心裡不安，這一點點的差別造就了阿里巴巴成為互聯網公司中第一個宣佈贏利的公司。
但在所有這些問題之上的問題是：拿什麼賺錢？
從阿里巴巴當時的會議記錄來看，汪莊會議中阿里巴巴所能拿來賺錢的項目是：
網上電子市場：阿里巴巴的高層當時的想法是如果能在浙江300家市場拿下10%，按每家30萬元的收入計，就可以拿到1000萬元的收入；
付費會員：他們打算從阿里巴巴當時將近10萬的會員中選取1萬會員收費，大致價格在每人1500元；
網上虛擬主機：阿里巴巴的優勢在於可以用他們的貿易機會來使客戶把自己的虛擬主機放在阿里巴巴，此項業務的估計值被計為900萬元；
在線促銷：在當時的主要體現形式就是網絡廣告，這一項被算作了500萬元；
中國供應商：當時對這個項目的估計是發展200個客戶，收入在3000萬元。
從這裡可以看出，在初步聚集了人氣之後，阿里巴巴當時的高層對於未來的贏利項目也是一片茫然，並沒有像馬雲在2005年那樣對作者可以描述出一個清晰的阿里巴巴的未來。以上5個項目的羅列，基本上就是當時流行的IT技術與阿里巴巴核心業務的初步結合，而對每個項目的可能贏利潛力的估計也是不準確的。
「事實上，是在中國供應商運作了相當長的一段時間以後，我們才下定決心把其他所有的項目都停下來，只做這一個項目。而中國供應商的實際贏利也遠遠超出了我們的預期。」一位阿里巴巴高層說，「並且討論時被提起的可能贏利項目還遠不止你看到的這5項，應該有10多項，但經過討論以後，那些項目都被淘汰了。」
汪莊會議中另外值得記錄的一筆是在它的結論中：阿里巴巴的高層把5項又排除成了3項，指出網上虛擬主機、中國供應商和收費會員中的排名業務相對成熟，同時網上廣告的業務只能維持，效果不好。運作了一段時間以後，中國供應商項目因為它的成長速度最快，而最終成為阿里巴巴的實際操作項目。
我們在瞭解了這一決策產生過程之後，可以來看看這個轉折點對阿里巴巴的意義是什麼——它避免了阿里巴巴的死亡，重新把阿里巴巴拖回到地面上，對這一點作出貢獻的是馬雲和他的高層的「小公司出身」，他和他的高層考慮問題都是從現實出發的；它最大程度地容納了現實與理想之間的差距，讓所有的技術都有可能成為阿里巴巴贏利的工具，又使公司雲遊於技術之上，視技術的使用結果而定其命運；它把一個潛在的大挫折變成一個現實的小挫折，在避免了阿里巴巴的徹底失敗以外，又用一個機構調整的挫折來考驗馬雲和他的團隊凝聚力。
到這一節為止，我們將要暫時與馬雲和他的團隊的創業故事作一個短暫的告別，進入到阿里巴巴的產品世界了。阿里巴巴的產品世界不同於普通的公司產品，它集中了高度的智慧，非常值得一讀。
而在這個節點上，我們來總結一下馬雲和他的團隊最初創業歷程中值得回味的東西。
作為這支團隊的領導者，馬雲的個人經歷不可小視。與互聯網創業熱中的很多人相比，他多了一個街頭學習的經歷。因此，他更加懂得在中國這樣一個「江湖」裡如何找到生存點和發展點；同時他的教師經歷給了他口才，使他知道如何去最好地表達自己的想法或者夢想，這幾乎成了他創業過程中領導能力的核心組成；少年時就開始的語言學習，給了他英語這個交流工具，使他具有國際化思考的能力；最後，「做小公司出身」讓他知道心疼錢，這成為阿里巴巴沒有被列入互聯網公司死亡名單的核心原因。
另外，馬雲和他的團隊在創業歷程中回答的一個核心問題是，如何去面對風險投資？
在當今這個時代，已經沒有多少事業可以離開風險投資。沒有迅速做大的好生意，面臨的問題是被收購或者是被仿冒兩種前途。而馬雲可以一直在外宣稱「投資者是娘舅」，這說明了他在投資者面前的強勢，對於創業者來說，這無疑是最好的一個前途。
我們在前面已經說過，馬雲之所以能保持這種強勢，首先是因為他提出的目標都超過了投資者的要求，並且，請注意，他把它們都做到了。而更重要的是，在引入投資之前，他和他的創業團隊已經結成了一個幾乎是生死相依的盟體。對於投資者來說，他們就是一個整體。在這個前提下，投資者只有兩種選擇，一種是利用這個整體，另一種是放棄這個機會。而相形之下，看好機會的投資者當然會選擇利用這個整體。
而這種整體的形成，馬雲在其中起到了水泥的作用——把團隊中的所有人都聯結起來。
第一屆西湖論劍中國互聯網五巨頭合影