儘管墨西哥人均收入不高，但沃爾瑪能從與當地的零售業者結盟而搶佔市場份額，沃爾瑪並希望將這棵墨西哥搖錢樹的經驗複製到其他國家。
在沃爾瑪公司的國際店營收中，沃爾瑪墨西哥公司（Walmex）占25%，而且毛利率甚至超越總公司，如今沃爾瑪墨西哥公司可能成為沃爾瑪在其他國家併購的榜樣。
沃爾瑪的墨西哥經驗須回顧至1991年，它是沃爾瑪在國外成立的第一家國際店，作為與墨西哥主要零售商Cifra成立合資企業的計劃之一。過去的十幾年來共有近600家分店開張，這家合資企業在Cifra持股60%，該公司為墨西哥第二大上市公司以及拉丁美洲最大的零售商。
但進軍墨西哥並沒有想像中那麼容易，沃爾瑪總部派來的分店經理被空降至墨西哥，但他們並不很瞭解當地的消費者，只能聽取Cifra同事的意見。
沃爾瑪早期的超級購物中心開幕時，消費者蜂擁而至，對割草的曳引機、游泳池設備等新產品好奇不已。但在1994年墨西哥比索危機後，沃爾瑪改變了銷售方向，西班牙國際銀行（BancoSantander）分析師雷伊說：「他們將銷售的產品熱帶化，增加了食品種類及墨西哥品牌。
如今，沃爾瑪墨西哥公司的銷售額有半數來自食品，而且除了董事會三席為美籍董事外，管理階層也大都是墨西哥人。」 格利克曼說：「他們發揮自己的所長經營商店，我們談論的是一個策略層次。若我們能利用沃爾瑪的最佳實務能幫他們達成目標，我們就會毫不遲疑。」沃爾瑪墨西哥公司的管理階層長期以來以墨西哥通貨膨脹高漲及成本結構加重為由，抗拒沃爾瑪推動的「每日最低價」方案。
為消除這些抗拒，沃爾瑪利用精密的供應系統及統一採購作業，以展現削減成本的成果。
最低價方案終於在1999年推出，協助沃爾瑪墨西哥公司降價14%，此後，銷售（新商場除外）增長11%，毛利率不斷上揚。
不過由於墨西哥有40%的窮人，沃爾瑪墨西哥公司面臨一個消費者結構的挑戰。它的解決方法是針對不同人口結構群，由5個零售賣場聯合成立一個組合性商場，沃爾瑪墨西哥公司財務長馬杜特說：「這種多賣場的方法加大了我們銷售的彈性。」
沃爾瑪墨西哥公司的低階連鎖商店Bodega賣場，在銷售成長上領先於其他賣場，沃爾瑪墨西哥公司同時通過通用資本公司（GECapital）提供融資給沒有信用卡的顧客，這個名為「人人皆有能力採購」的方案，只要求申請人的每月最低所得為1700墨西哥比索（約190美元）。
搶灘中國
為了進入中國市場，沃爾瑪曾做了長達數年的精心準備。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批准，並在中國香港設立了辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。
步步為營與突然提速
中國具有廣闊的市場遠景，是沃爾瑪非常重視的目標，所以沃爾瑪在中國的行動更加慎重。與另一個進入中國的跨國零售巨人家樂福大張旗鼓的迅猛擴張相比，沃爾瑪的中國征途幾乎不動聲色。沃爾瑪猶如一位棋風穩健的圍棋高手，謹慎布子，穩紮穩打。 １選擇中國深圳
深圳本來是成不了主戰場的，因為沃爾瑪最早希望進入的是華東地區的上海，在與合作者的談判失敗後才將沃爾瑪中國總部移師深圳。這一移師從戰略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業戰略要地。同時，中國南方地區多為規模較小的供應商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的佈局。
在上海遭拒後，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。
這個新興的移民城市集合著中國的人才；經濟發達，市場的生活水準相對較高；地理位置上毗鄰中國香港，與國際市場有著密切的聯繫；由於開放早，其優惠政策完善，法律法規健全；政府的辦事效率很高。
1996年，沃爾瑪在中國深圳開設第一家購物廣場和山姆會員店，引起當地業界一片震動，有十幾家企業聯手，希望政府干預。當時為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至幾次將商品價格上調。因此，開始幾年，多數人看到的是一個並不可怕的沃爾瑪。
沃爾瑪進軍中國採用深圳單點進入，然後全國鋪開的方式，是一種適應當地環境的發展模式，雖然發展速度慢，但風險較低。沃爾瑪曾經表示在深圳最多開15家店舖，自己在深圳市場便會處於飽和狀態，因此，沃爾瑪今後的發展重點在深圳以外。
可以想像，如果沃爾瑪在深圳過於張揚，很容易引起其他城市零售企業的反感和警惕，因此，沃爾瑪的做法似乎可以理解。
在深圳，沃爾瑪並不想挑起戰爭。在多數人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動，而且在對外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調和謹慎。進入中國的這幾年中，沃爾瑪把大部分時間花在考察市場方面，以及培訓以後在中國發展的管理班子上。無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國的巨網，深圳之後是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。它悄悄地等待著時機。
一位深圳的政府官員估計，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達到了1億美元。確實，沃爾瑪在2000年，它在中國銷售了價值超過40億美元的商品。沃爾瑪亞洲地區當時的總裁喬·哈特菲爾德（JoeHatfield）聲稱，在中國的分店是贏利的，儘管他不願給出具體數字。在沃爾瑪工作了26年的他說：「最艱難的工作已經完成，儘管這並不意味著今後的工作就簡單了。」
２培養管理層。
經過幾年的時間，沃爾瑪已經基本上完成了全國分片區設點的戰略意圖，為中國入世後的發展做好了準備。進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂迴在中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待時機。時機成熟時，這只猛虎將真正發起進攻。
2000年10月，沃爾瑪公司總裁兼CEO李·斯科特來到中國。對於在中國的進一步投資，李·斯科特謹慎而樂觀。他表示，沃爾瑪將盡快在中國五六個城市增開8家分店。至於在其他城市擴大投資，則要看沃爾瑪能否在當地盡快培養出合格的管理層。由於有在韓國零售業競爭激烈中獲得的成功經驗，李·斯科特對在中國的發展信心十足。如果能在當地培養一個優秀的領導層，沃爾瑪仍將加快投資的速度。當然，沃爾瑪在中國的擴展還是會以一種理性、合理的方式來進行。
３要開50家店。
僅在2001年，沃爾瑪就在中國開了4家店，分別分佈在福州、昆明、大連、瀋陽。這一數字使沃爾瑪在中國的總店達到了15家，而1年來沃爾瑪新開的店舖數則接近其進入中國前4年所開店的總和。
研究沃爾瑪店址的分佈，關注沃爾瑪動態，不難發現沃爾瑪在中國的版圖，除華南以深圳為中心外，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區域發展格局已經初具雛形。隨著各區域的中心店的開業，沃爾瑪在中國的發展戰略已經鋪開。 從業態分佈上來看，進入中國前4年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而2002年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。山姆會員店是倉儲式會員制商店，大包裝、低價位是其經營特色，服務對像以團體、大家庭、小店舖為主，沃爾瑪在這方面的提速，就不難理解。有了前幾年的鋪墊，從2001年開始，沃爾瑪的發展速度加快便不足為奇。因此，在沃爾瑪看來，擴張市場的時機已經成熟，這個時候沃爾瑪到其他地方開店，也已經有足夠的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中國布點的速度和範圍，無疑是沃爾瑪中國公司今後工作的重點。
截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場，在全國創造了超過106，500個就業機會。
５資本運作。
此外，前幾年沃爾瑪在中國的擴張速度趕不上家樂福的另外一個原因是，從開店方式看，沃爾瑪在中國採取的是配送中心建設在前，店舖發展在後的方式，這也是其發展的標準模式。這種模式在發展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區域的店舖發展速度。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運作，這在其多次併購活動中已經表現出來。今後，它也可能會通過兼併和收購的方法把那些在中國獲得市場先機的企業納入自己旗下。
經營管理與本土化戰略
１計算機管理。
雖然進入中國的時間並不長，但沃爾瑪在競爭中的優勢和特點已凸現出來：管理高度規範化和經營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。但如果將一個在美國形成的信息系統照搬到中國來，這個系統可能很難支持沃爾瑪在中國進行本土化經營。
從實際情況來看，沃爾瑪的信息系統和以總部為中心的管理模式，只有當店舖數達到相當的規模才會顯示出其高效、可控、低成本營運的特點，但出於種種原因沃爾瑪在中國並沒有做到高速發展，沃爾瑪強大的信息系統在中國的功效如何，還有待時間進一步檢驗。
２管理團隊本土化。
沃爾瑪明白，要真正實現其全球擴張的戰略，在中國紮下根，就必須堅決地實行本土化戰略。沃爾瑪公司一直以其良好的團隊建設及對員工的有效培訓著稱。1996年在中國開設第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統的培訓。儘管，沃爾瑪的決策層基本上仍然是美國人，但它希望在以後幾年，創建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團隊，這些本地管理人員將負責當地的人力資源、財務及營運。管理人員將被授權靈活地處理沃爾瑪的章程，以便更好地為當地市場服務。
３採購本土化。
「採購中國」是沃爾瑪中國發展戰略的一部分。本土化採購不僅可以有效地節約成本，而且還能促進與當地政府、商界的關係，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國公司經營的商品有95%以上是由中國生產的。
沃爾瑪在中國直接採購和通過供應商間接採購的中國產品總額，超過了任何一家外貿出口企業的業績。如果按照每個工業職工年均產品銷售收入2萬美元計算，沃爾瑪公司的採購額相當於解決了中國80多萬人的就業問題。
４經營方式本土化。
沃爾瑪除了在中國培養人才外，進行適應中國市場的調整也一直在進行。沃爾瑪新開設的分店和最初進入中國開設的店舖已經有不小的變化，調整的範圍不僅包括產品結構，還涉及經營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設的店舖都出現了專櫃——其他沃爾瑪店沒有專櫃。
而且，沃爾瑪也和中國的零售企業一樣，對供應商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結算週期從以往的3∼7天一舉延長到2個月，這將大大改變沃爾瑪的商業風格。
沃爾瑪在中國的本土化戰略已初見成效。沃爾瑪已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯和可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左右的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店舖裡教銷售人員跳Macarena（一種現代舞），這些舉動都得到了顧客的積極反應。正如《華爾街日報》曾在一篇文章中所寫的：在中國登陸5年後，沃爾瑪已不再像初來乍到時那樣手足無措了。而今沃爾瑪明顯已經成為中國顧客最信賴的企業之一。
輻射日本市場
沃爾瑪國際部門的財務總監格利克曼看到了沃爾瑪在日本投資的利益，該公司在西友超市連鎖店持股6%，而且擁有在2007年前股份加碼至66.7%的選擇權。格利克曼說：「由這個例子得知，我們需要在當地有一個強有力的合作夥伴，並且需要時間瞭解當地的市場。」
由於猶豫不決而錯失幾年機會之後，沃爾瑪於21世紀初開始進軍龐大的日本市場。通過逐步吃掉西友百貨進入的是一個銷售食品、藥品和普通商品的領域，這一領域的市場在日本尤其難打開。沃爾瑪面臨的市場形勢很嚴峻，由於日本仍深陷持續10年的經濟低迷之中，當地消費者一直在縮減開支，零售商們則一直在削價。
此外，在沃爾瑪涉足日本之前，那些在近幾年蜂擁而至的海外零售商都慘遭失敗。這些零售商本希望對這個古老的行業進行革命。
沃爾瑪當前正努力在海外地區擴張，而分期收購股權使其進軍日本市場的風險較低。
此外，與當地夥伴合作便於沃爾瑪瞭解當地規則和開設新店。由於沃爾瑪的投資是漸進式的，因此，如果雙方的合作不成功，也可以將損失減小到最低程度。