其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經在那裡陷入了困境；歐洲的一些零售業巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經營也都不景氣。整個歐洲市場零售業已持續6年處於低迷狀態。
沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由於沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應用曾使其在美國取得成功的小城鎮增長戰略，而必須通過兼併來進行擴展。但是精明的德國零售商已將其公司售價提高了許多，沃爾瑪並不想多付出數十億美元來實現它的歐洲計劃。
因此，沃爾瑪公司決定在全球範圍尋找適宜的合作者，即從一些相當於「殘次品專櫃」的小公司那裡收購小型連鎖店。它的第一個兼併對象是韋特考夫公司，隨後又從施帕爾貿易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進軍德國市場。
但施帕爾公司發言人席林格卻坦言：「這些商店雖然具有一定的規模，但其經營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動局面，否則，它將難以佔領德國市場。」
沃爾瑪為什麼要選擇德國呢？當時負責德國業務的總裁蒂亞克斯說：「德國是世界第三大經濟強國，這對我們來說非常重要。」而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個中央基地，它可以從這裡向整個歐洲擴展。由於當時歐元已承諾要使國家間貿易更加簡捷，而且德國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。沃爾瑪公司「天天平價」的經營哲學迎合了德國人節儉的天性，而大多數德國商家則是依靠季節性減價和特殊商品來吸引顧客；在服務亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業文化也給嚴謹的德國人帶來一些寬慰。
專門研究零售市場的歐洲商業研究所所長哈利爾博士說：「真正令德國市場懼怕的並不是價格壓力太大，而是沃爾瑪的商業觀念。顧客對德國零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。」
沃爾瑪投資1.6億美元，對收購的施帕爾連鎖店進行全面裝修改造，同時也把美國許多最佳的商業做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業務都能達到公司標準。
在一個顧客適應了經常惡聲惡氣的商業服務的國家裡，沃爾瑪是怎樣管理僱員的呢？蒂亞克斯說：「我們試圖讓他們注意體會工作中的樂趣。」沃爾瑪同時也在按照它的美國方式促使工作環境民主化，它取消了等級制度，給僱員們決策的信息和權利，但公司不會給他們購股權。
儘管沃爾瑪德國公司的許多革新舉措來自美國，但這些並不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經為適應當地的文化做了一些調整。例如，德國沃爾瑪商店沒有「10英尺規則」。沃爾瑪只是鼓勵員工們友善待客。蒂亞克斯說：「你不能把這些東西強加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。」
德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經看到沃爾瑪商店內巨大的改進：各種商品的陳列櫃已經按照美國沃爾瑪商店的結構進行了調整；一些寫有「天天平價」字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳琅滿目的貨架上豎立的小紅旗則標誌著這些商店正在向「天天平價」的過程轉變；許多商品已經永久性地調低了價格。
然而，沃爾瑪的競爭對手則紛紛指責沃爾瑪挑起了價格戰，因為零售商們起而應戰，也都調低了自己的商品價格。
德國最大的零售商梅特羅公司調低了其3000多種核心商品的價格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了「天天平價」的廣告標語。
沃爾瑪帶來的影響還體現在其他一些方面。在這個「一手交錢，一手交貨」的概念由來已久的德國，顧客們現在可以用信用卡付費。一些商店現在甚至考慮採用為顧客裝包的激進做法，這在德國是前所未聞的。蒂亞克斯說：「考慮到德國的勞動力成本，甚至連我們自己的人起初都對延長營業時間的做法表示懷疑，但顧客們的反應非常好。」沃爾瑪的競爭對手們只好再一次極不情願地學它的做法。
沃爾瑪信息系統能把掃瞄數據直接通過衛星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時自動訂貨，還可以使沃爾瑪發現新的營銷機會。這對沃爾瑪在全球取得成功是至關重要的。
德國GFK集團高級顧問特瓦爾博士認為，一個零售商要想從德國供貨商那裡得到最優惠的價格，它至少需要有120億美元的年銷售額，而沃爾瑪現在在德國只有118家商店和62億美元的營業額，它或許難以得到最優惠的條件。但蒂亞克斯總裁認為，沃爾瑪可以通過提高生產率保持低價格。
此外，考慮到公司的規模和業績，歐洲有哪個供貨商能斷定沃爾瑪將會失敗呢？
沃爾瑪德國公司總經理馬特說：「100多家商店是一個很好的開端。我們畢竟才剛剛進入德國市場一年時間，我們正在全力著手發展我們的計劃。」
21世紀初，德國的零售商重新構想他們的營商策略，德國價值3700億美元的零售業正在進行減價戰，因為沃爾瑪等的店舖加入市場令競爭加劇。法蘭克福BHF銀行的分析員溫力治（Weinreich）指出，Tengelmann的店舖可與麥德龍的Extra超級市場配合，可增加銷售額和充分利用人手資源。Extra的聲譽比Grosso及Magnet的好。估計麥德龍會出價逾5300萬美元收購，但不會多過2.6億美元，因為該公司並不急於收購其他超市。
德國的Tengelmann有5300名員工的58家Grosso超市和46家Magnet超市。麥德龍所經營的523家Extra超市，共有29億美元營業額。
沃爾瑪十三年前進軍德國，並有意進一步擴充，分析員一直認為它有興趣收購Grosso及Magnet超市，因為它們的鋪面面積共有325萬平方英尺，適合沃爾瑪想物色大型店舖的計劃。
挑釁出擊
1999年5月，沃爾瑪在德國發動了一輪聲勢浩大的價格攻勢：遍佈各地的沃爾瑪超市（共95家）同時推出籠絡人心的「優惠方案」（SmartProgramm），大幅降低了家庭主婦十分重視的奶粉、麵粉、白糖、飲料、肉類等80種商品的售價。與德國零售商阿爾迪（Aldi）、利德爾（Lidl）、普魯斯（Plus）和諾爾瑪（Norma）的標價相比，沃爾瑪標出的優惠價（SmartPrice）明顯便宜一大截。後來一段時間，消費者蜂擁而至，有的沃爾瑪超市甚至出現了多年罕見的搶購現象。
沃爾瑪似乎並不想掩飾其優惠方案的挑釁意味。例如在杜塞爾多夫散佈的宣傳單上，它直言不諱地打出了這樣一個咄咄逼人的標題：《這些商品幹嘛非要去阿爾迪買？——我們的更便宜！》姑且不論這樣指名道姓地做比較廣告是否違反德國法律，但有一點是肯定的：沃爾瑪要跟阿爾迪在價格上較量較量。
群雄反攻 阿爾迪是德國最大的連鎖食品超市，多年來一直是德國家庭主婦的購物天堂，既然被沃爾瑪點名下了挑戰書，當然沒有退縮的道理。沃爾瑪公司雖然是全球最大的零售企業，綜合實力異常強大，但它1997年才進入德國，在德國的年營業額剛剛達到55億馬克，還不能與阿爾迪的市場份額相提並論。再說，沃爾瑪大幅降價有違反德國反不正當競爭法的嫌疑，作為德國超市的領袖，阿爾迪也應當站出來主持正義。於是，從1999年6月初阿爾迪開始了「從所有槍口還擊」。當自己的市場份額和聲譽受到威脅時候，阿爾迪準備拿出幾億馬克應付價格戰。
沃爾瑪不是聲稱自己的麵粉便宜嗎？阿爾迪把自己的價格搞得更便宜：每公斤麵粉只售39芬尼，這個價格甚至低於德國數一數二的大零售商梅特羅（Metro）和雷威（Rewe）44至52芬尼的進貨價！沃爾瑪不是聲稱自己的牛奶便宜嗎？阿爾迪的回答是「我們這裡的更便宜」：全脂牛奶每升售價從95芬尼降為89芬尼，脫脂牛奶從79芬尼降為75芬尼。除此之外，除爾迪還把每公斤白糖的售價下調了10芬尼，降為1.59馬克。39芬尼一罐可樂本不算貴，但為了應戰也下調10芬尼，只售29芬尼。無獨有偶，為了捍衛市場的份額，利德爾、普魯斯和諾爾瑪都把本店出售的商品降價25%，即一律以七五折的優惠價出售。由於這些店的分店遍佈德國各地，於是，到處都在降價，德國的零售市場呈現一派空前熱鬧、空前混亂的景象。 一直袖手旁觀的德國零售巨人梅特羅開始擔心價格戰火蔓延會給自己造成損失。它給自己算了一筆賬，如果把牛奶售價與阿爾迪拉平，一年下來將少收4000萬馬克；把白糖價格拉平的代價也不小，一年將損失約800萬馬克。
當時德國一位專家估算，1999年德國的食品交易因打價格戰已損失約10億馬克的收入。雷威公司也憂心忡忡地關注著價格戰的發展。負責商品工作的董事奧托·卡姆巴赫評論說：「優惠價和超值價表明，有幾個競爭者在爭奪顧客過程中，定價不計損失。」愈演愈烈的價格戰最終必然導致政府的介入。後來，設在波恩的德國卡特爾局開始對沃爾瑪是否違反反不正當競爭法進行調查。 一同被調查的還有德國超市阿爾迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪。根據1999年1月修訂的有關法律，商家持續以低於成本價銷售商品是違法行為，違者將被罰款或吊銷營業執照。然而，德國卡特爾局官員在沃爾瑪公司撲了個空，在檢查了所有優惠商品的價格之後，卡特爾局局長烏爾夫·波格宣佈，沒有發現足夠的違反競爭法律的證據。在80種優惠商品中，50種商品的銷售價沒有低於進貨價，另外30種商品還需要進一步調查。分析家指出，即便發現個別商品的銷售價低於進貨價，德國當局也不可能對沃爾瑪進行處罰。 根據德國法律，暫時低於進貨價銷售商品是合法的。
例如雷威公司2001年就成功逃脫巨額罰款，它聲言，本公司以低於進貨價推銷商品，是對競爭對手低價傾銷不得不作出的反應。事實上，沃爾瑪從其供貨商處得到的商品十分便宜，用來打價格戰的商品竟然大多有利可圖！德國《食品報》報道說，卡特爾局官員在調查中發現，沃爾瑪一些商品的進貨價和銷售價之間還有「不小的空間」，不禁連連稱奇。「倒是阿爾迪很可能過不了不許低於進貨價這一關」，「這正是沃爾瑪的成功之處」。
德國輿論普遍認為，沃爾瑪是這場價格戰的贏家。在75000種商品中，沃爾瑪精選出有代表性的80種商品以優惠的價格推出，就能把德國零售市場攪得天翻地覆，自己的知名度也相應得到提高。花錢少，收益高，而且還不讓官方抓住把柄，可謂高明至極。德國消費者當然也能從價格戰中受益。不過，德國食品零售商協會主席蓋爾德·荷裡希指出，消費者最終將淪為輸家。因為，當強者「把市場掃蕩乾淨後，價格將重新上升」。
由於沃爾瑪公司財力雄厚，德國的沃爾瑪超市有能力打一場價格持久戰。結果可以想像，那些實力不濟的競爭對手將成為沃爾瑪的收購對象。在沃爾瑪入駐德國的兩年多時間裡，沃爾瑪先後投入20億美
元，通過兼併和收購，把沃爾瑪分店增加到95個。但阿爾迪、利德爾、普魯斯和諾爾瑪還有足夠實力抵擋沃爾瑪的進攻，其策略是以其人之道還治其人之身，因此在重點商品上繼續打價格戰實屬意料中事。最倒霉的是無數中小食品零售店，大超市打價格戰，客觀上分流了自己的客源，從而導致銷售額銳減，最終被迫裁員或倒閉。德國零售商協會估計，如果不能遏止銷量下跌，德國零售業將出現倒閉潮，一年中就可能有2萬名售貨員失業。
打價格戰「簡直是瘋了」，有人如此驚呼。德國食品工業協會向德國食品銷售商發出緊急呼籲：「立即回到理智的、以創造價值為宗旨的市場行為上來。」「德國零售商顯然已落入沃爾瑪設下的陷阱」，打價格戰「極大地提高了沃爾瑪在德國的聲譽，而德國零售環節則互相蠶食」。
墨西哥併購