沃爾瑪需要掌握從貨品所在位置到貨品抵達時間的所有信息，這樣沃爾瑪的人員就可以確定時間並準確地把貨品送到商店，保證它們的貨品儲存量達到最優，而這一點是至關重要的。「除非你在消費者需要的時候提供貨品，否則你就沒有東西可以賣出去。」沃爾瑪的一位銷售經理如是說。
當然，過分神化和誇大這個系統的「無所不能」的功能可能會阻礙沃爾瑪在海外的發展。因為任何信息系統都是人力智慧的結晶，當企業進入了一個新的市場，由於市場條件的變化，企業的業務流程應該發生相應的變化，信息系統也應作相應的調整。如果將一個在美國形成的信息系統照搬到亞洲去，這個系統可能很難支持沃爾瑪在亞洲進行本土化經營。
從實際情況來看，沃爾瑪的信息系統和以總部為中心的管理模式，只有當店舖數達到相當的規模才會顯示出其高效、可控、低成本營運的特點，但出於種種原因沃爾瑪在海外並沒有做到高速發展，沃爾瑪強大的信息系統在海外的功效如何，還有待時間進一步檢驗。
循「市」而變
在全球化的初始階段，最好先挑選一個或少量的產品系列作為開闢市場的先頭部隊。這是因為全球化拓展要求企業必須至少具備兩個方面的能力：瞭解國外市場的能力、管理國外分支機構以及人員的技能。如果缺少這兩方面的能力，企業很難被當地的環境所接受，企業的海外拓展也將面臨高風險。
對市場的選擇必須堅持「利潤最大，風險最小」這兩個基本原則。對企業來說，初始階段的行動是一個大量吸取經驗的試驗過程，而且，成功帶來的現金流量又為進一步全球化提供了動力。
沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。
第一，沃爾瑪與寶潔、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer、Campbell、Clorox、Hallmark、Kellogg及3Ｍ等供貨商巨頭保持密切的供銷關係，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道；
第二，沃爾瑪還可以利用完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和後勤保障等方面的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。
沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發展的突破口。這固然是因為與歐洲和亞洲相比，這些國家與美國相對較為接近，同時也是因為這些國家還是美洲最大的四個經濟體，為零售業提供了巨大的發展前景。
沃爾瑪在1992年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價商品的購銷協議。作為條件，這兩家日本零售企業在日本、新加坡、中國香港、馬來西亞、泰國、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價商品。
接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設在泰國的C.P.Pokphand集團組建合資公司，成功地進入中國香港市場，在中國香港開設了三家ValueClub會員制折扣商店。沃爾瑪在1996年進入中國內地，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等。
1998年，沃爾瑪最終打入歐洲市場，收購了擁有21家商店的Wertkauf超級連鎖店系統。由於德國馬克幣值穩定，德國消費者購買力較高而且消費者群體規模較大，以及德國在歐洲的地理中心位置，沃爾瑪打入德國市場，為未來在歐洲大陸上的拓展提供了堅實的基礎。 在確定了打算進入的市場以後，沃爾瑪面臨的下一個決策就是制定相應的市場進入模式。這一決策面對幾種選擇：要麼收購一家現成的當地企業；要麼同當地企業聯營；還可以從頭開始建立獨立的經營系統；或者是綜合使用這三種方式。沃爾瑪進入不同市場的經驗表明，市場進入的模式應該因市場而異。
例如，沃爾瑪完全通過整體收購進入加拿大市場。
這一選擇的合理性主要來自三個方面：第一，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創建獨立的經營系統無利可圖，增加新的商店只會加劇當地已經非常激烈的競爭；第二，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什麼新經驗；第三，當時的加拿大市場上正好有一家經營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。 而在打入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，採取了另外一種方式。當時，企業需要深入瞭解當地的市場狀況，並根據當地的環境對經營手段進行調整。因此，沃爾瑪與墨西哥最大的零售商Cifra通過對等投資的方式組建了一個合資企業，依靠Cifra提供的經營經驗，應對墨西哥動盪多變的經營環境。 沃爾瑪收購Woolco的經驗說明：如果把在國內市場中積累的文化與經營模式成功地移植到海外的經營部門，就能夠在與當地對手的競爭中佔據極大的優勢。 1994年，加拿大的Woolco公司受高成本與低生產率的拖累，瀕臨破產。沃爾瑪乘機收購了這家公司。
沃爾瑪根據美國和加拿大市場形勢的相似性制定決策，按照自己取得成功的美國經營模式對Woolco公司進行徹底改造，從而扭轉了Woolco的被動局面。這一轉變主要體現在四個核心領域：人員、商店、客戶和經營模式。
在四個領域之中，人員的問題最為突出，亟待進行文化改造。因此，雙方簽訂收購協議之後，沃爾瑪立即派出工作隊到加拿大，對15000名Woolco員工進行培訓，灌輸沃爾瑪的經營理念，尤其是「全心全意為顧客服務」的宗旨。工作隊成功地對這些「新夥伴」進行了改造，使他們明確並接受了沃爾瑪的核心文化與理念。
在收購成交時，Woolco的122家商店情況非常糟糕。沃爾瑪以前所未有的速度，使所有的商店在最短的時間內都達到了經營標準。對每一家商店的改造平均僅用3∼4個月的時間，另外再用3∼4個月為各家商店重新購置貨物儲備。
此外，沃爾瑪還把在美國國內取得的其他優秀經驗，成功地移植到加拿大的經營當中。這些經驗包括貨品繁多、客戶服務出眾、存貨結構合理，以及失竊率與員工獎勵掛鉤等。沃爾瑪在加拿大移植企業文化的成效非常顯著，到1997年，單位面積的銷售額增加了近兩倍，市場佔有率翻了一番，沃爾瑪已經超過西爾斯，成為加拿大市場上最大的折扣零售商。
戰略本土化
對沃爾瑪來說，贏得當地市場需要兩個步驟：一是瞭解當地情況，確定需要進行本地化調整的規模與內容；二是對當地競爭對手的行動與反應作出應變。要想在新打入的市場立足，企業首先必須瞭解當地市場的特殊性，這樣才能確定企業的經營模式中有哪些部分可以原封不動地保持下來，哪些需要進行本地化，還有哪些必須徹底改變。
任何一個企業在進入一個新的外國市場時，不僅要面臨當地對手的競爭，還要防備那些已經打入這一市場的跨國企業的威脅。要想在當地市場上站穩腳跟，必須對這些競爭對手的威脅進行有效的預估與應對。沃爾瑪應付當地競爭對手的方式，根據市場的具體情況而各不相同，有時是收購一家相對弱小的企業；有時收購一家經營成功的企業；而有時則是向當地市場上的領先者直接發起正面攻擊。
當沃爾瑪進軍英國市場的時候，英國的零售市場早已發展成熟，因此，必須通過兼併的方式進入。1999年，沃爾瑪收購了英國的ASDA集團。這是一家實力強大、管理完善的連鎖超級市場集團，是英國零售業的巨頭之一。尤其是ASDA與沃爾瑪的風格非常接近，實際上，ASDA集團很久以來一直在借鑒沃爾瑪的經營宗旨與經營模式，因此幾乎根本無須進行任何企業文化方面的改造。ASDA的一些經營理念與沃爾瑪如出一轍，例如當日特價制，無促銷，積極銷售獨有品牌的產品，重視客戶服務，把員工稱為「同事」等，就連服務口號「樂於助人」都與沃爾瑪的「顧客至上」非常相似。
只有當跨國企業在所在國具有巨大的競爭優勢時，才能夠與嚴陣以待的當地競爭對手進行正面交鋒，沃爾瑪進入巴西市場的經歷就深刻說明了正面競爭的優劣。
從1975年起，法國零售商家樂福就已經開始在巴西經營。當沃爾瑪進入巴西市場時，採取了率先降價的方法與對手競爭，這一戰術失敗了，家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起了一場價格大戰，沃爾瑪出師不利，出現虧損。沃爾瑪很快發現，巴西的購物中心中銷量最大的商品是食品類，而此類商品主要是在當地進貨的，因此企業的全球進貨制完全無助於企業創造價格優勢。而家樂福等競爭對手則可以憑借與當地供貨商的老關係從當地進貨中獲得實惠。 沃爾瑪於是改變方針，不再嘗試在價格上壓倒當地的對手，而是獨闢蹊徑，選擇兩個方面來突出自身特色。首先，爭取在客戶服務上超過家樂福；其次，在選擇銷售產品的廣度和精度上下工夫，把改進的重點從美國轉移到當地。通過這兩方面的努力，沃爾瑪終於成功壓倒了家樂福與當地的眾多競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。
低價制勝
平價或降價是沃爾瑪搶佔市場份額慣用的競爭手法。它所到之處，其當地同行不得不面臨一個痛苦的選擇：要麼跟隨降價，打一場肉搏戰，比一比誰的實力更強；要麼退避三舍，坐視消費者流失，拱手讓出自己的市場份額。
進軍德國
沃爾瑪公司正在大舉進攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級零售商已經兼併了德國近百家商店；在東南亞地區，沃爾瑪穩紮穩打，步步推進，在這些國家和地區已經出現了數百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區站穩腳跟。德國，是沃爾瑪的重點目標；歐洲，則是沃爾瑪最具發展前景的市場。
位於德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發無所不包。如今，這裡卻發生了許多驚人的變化，商品的價格似乎降低了不少，貨架更加琳琅滿目。「這裡的員工也發生了變化，僱員們顯得比以前禮貌多了。」一位政府官員如是說。
這正是被人們稱為「沃爾瑪效應」的體現。沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然後開始沃爾瑪公司的低售價，以及為顧客著想的商業形象改造它們。隨後，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。
至此，歐洲零售業千篇一律的形象被徹底打破了。
與可口可樂或麥當勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。儘管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設第一家海外商店，沃爾瑪公司90%以上的銷售額和利潤現在仍來自美國國內。
沃爾瑪公司國際業務部總經理博比·埃克森說，公司已經佔領了墨西哥和加拿大的市場。如今，這位總裁又把目光對準了另外一些目標，其中包括亞洲、拉美和最值得注意的歐盟國家。
由於語言和文化上的原因，試圖進入歐洲市場的美國公司一般會先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進入了德國市場。眾所周知，德國是一個困難重重的零售市場，它的勞動力成本較高，它的商業區劃分、商品定價和商店的營業時間都受到許多條條框框的限制。