客戶全球化
如果一個專營國內市場的企業，其客戶開始全球化的進程，那麼該企業就必須跟上這一步伐。這些客戶傾向於在全球範圍內統一採購產品和服務，或者與少數供應商保持長期的交易關係。
競爭對手全球化
如果你的競爭對手開始全球化，而你還在原地踏步，你就有可能處於一種腹背受敵的境地。首先，你的對手在市場發展上佔了先機，不但獲得了全球規模效率，而且在吸引全球化的客戶上佔據了優勢地位；其次，它們可以利用多個市場對你的企業進行合圍，並在國內市場對你發動更加猛烈的攻勢。
沃爾瑪全球版圖
最重要的；另外，週末的家庭休閒購物者也有不限於價格的需求。
達拉斯·沃斯堡地區的賽弗威·湯姆拇指店（SafewayTomThumb），它就把大量精力放在了鮮菜部的經營上，這顯然是針對沃爾瑪的。湯姆拇指店在鮮菜部使用了不同種類的燈光，來襯托蔬菜的品質，這裡還有色彩特別引人的招牌，上面寫著：
「挑吧，挑吧，挑吧，我們的菜已經被檢驗過三遍啦！」
「有機產品：100%自然生長。」
「像鄉下菜市一樣新鮮，只不過配了空調。」
「我們只選擇了最好的10%產品。」
湯姆拇指店顯然在努力通過標牌提高與顧客的交流效果。它還為那些休閒購物者提供有指導意義的材料，例如，在奶酪貨架上，有美食家撰寫的奶酪食用指南。 沃斯堡的克羅格店也在一切細節上施展吸引顧客的手段，其賣場營銷人員認為，應該讓賣場的某些地方成為家庭主婦們津津樂道並廣為傳播的談資。
這裡的細節轉變有：在鮮菜部使用不同種類的燈光設備——這一點與湯姆拇指店一樣，顯然是基於同樣的賣場實驗結果，另外也有著同樣的競爭指向——沃爾瑪；克羅格店麵包房的產品都被置於頗有風味的木製貨架上，產品下還鋪有帶紅格子的桌布；店裡很多區域還裝飾有絲製的花草；賣場部門在仔細研究後也做了變動——例如，在緊挨著香水和禮品部設置了一個花房；許多地方商品的擺放形成了一些主題，例如，在一層墊著紙制桌布的貨架上，展示著一台咖啡機、幾個咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮點心和幾小瓶咖啡調味品。這些舉措對增加單品銷售量非常有效，並且給顧客的印象遠遠優於沃爾瑪的貨架。
阿爾伯特森店（Albertson』s）的產品價格不僅遠高於沃爾瑪的鄰家鋪子和超級中心，還高於其他大店。這也難怪，它的賣場佈置是所有百貨賣場中最高檔的。但價格不能擋住它的成長，1996年時，阿爾伯特森在世界500強中排名306位，但2001年已經上升至102位。阿爾伯特森的商品陳列都有主題，它提供食譜卡和季節性的商品展示會。阿爾伯特森賣場的指示性標牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店裡最好的。
在阿爾伯特森的店裡，甚至有一個音樂噴泉。
阿爾伯特森最著名之處是在於它的一些專門商品部類，它們具有百貨店的品質：品種齊全，中高檔次。這些部類大都在顧客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤專賣店，還有熟食區、花房和雜誌區等，都聲名遠揚。
零售商們都在設計和創造令人興奮的購物環境方面大下工夫，這些已被證明是有效的促銷手段。畢竟沃爾瑪不能佔據所有的市場，大家的賣點也不全一樣。 零售商的第三個選擇就是在沃爾瑪的核心——價格方面，勝過它，這就要求零售商轉變成具有有限商品但聚集了精華的商店。因為在大宗日用品方面，不可能戰勝沃爾瑪，只有在某些商品上才有機會。就像HEB連鎖店一樣，它的價格控制在沃爾瑪超級中心和「鄰」家鋪子的價格之間。
若要選擇上述第二和第三條路，那必須要依靠零售商的實際能力、它在當地市場的營銷手段和可利用的資源。
這些都是應該進行全面思考和研究的戰略決策。沃爾瑪是如此優秀的一位對手，要對付它，非進行專業的謀劃不可，否則就不可能有任何機會。第一步，你必須盡可能地全面瞭解它。因此，對於「鄰」家鋪子，你瞭解沃爾瑪自己所說的沒有用，瞭解它的現在沒有用——你應當瞭解得更多。
放大優勢
在計算機管理進入國際市場很短的時間裡面，但沃爾瑪在競爭中的優勢和特點已凸現出來，管理高度規範化和經營理念科學化是沃爾瑪最大的特點。沃爾瑪的所有管理均通過信息技術來完成，無論總部管理人員還是商場營業員都是按計算機的指令工作。可以說，沃爾瑪在價格上對同行企業的殺傷力遠不及其先進的經營理念和其科學化的管理。
比競爭對手快3天
沃爾瑪全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看來，沃爾瑪進入新興市場的步伐有些緩慢、保守。在亞洲某些市場，雖然只有很小一部分消費者的年收入在2萬美元以上，但是這些消費者卻非常偏愛也有能力購買國際知名品牌的產品。沃爾瑪可以充分利用自己在國際供應商中的影響力，為這些顧客提供滿意的服務。
實施全球化戰略並把全球網絡轉化為競爭優勢，離不開系統的分
析、專項的運籌和精密的配合。如果沒有科學嚴密的方法，全球化很容易變成一條拖得過長的戰線，造成管理的分散和資源的浪費，最終甚至會使在國內市場中取得的競爭優勢都喪失殆盡。在這種情況下，如果不對企業的全球化進行有效控制，就會出現企業總體業績不進反退的局面。
零售業一向被認為是很難維持霸主地位的，因為零售業的地位極不鞏固、易受衝擊。因而，像沃爾瑪這樣有著驚人的業績，並贏得消費者和股民的雙重信任，其全球化的現象就更加引人注意。全球化意味著全球範圍內市場配置效率的提高，符合自由貿易論者的終極目標。自由貿易論者認為，全球化在原有生產線可能的條件下更大程度地滿足了人們的消費需求。從這一角度講，全球化提高了市場效率，使得資源的有效配置從一國範圍擴大到全球領域。但是，如果把全球化僅看做是貿易上的利益，那就太幼稚了。 全球化開始風靡於世，貿易的大門似乎向全世界敞開了，輿論的風頭確實轉向了。表面上的貿易全球化不能只用消費主義的觀點來看，而更要從生產者的觀點來看待。
因為全球化從市場流通領域滲透並深入生產領域，並改變了一國生產格局和產業結構的狀況。
全球化的主要推動力並不是來自市場上消費者吶喊的聲音，而是來自企業的壓力。首先，跨國企業扮演了極其重要的角色，跨國零售企業全球化的另一大優勢，在全球範圍內組織原材料、訂貨及資源再配置。他們長驅直入海外市場的很重要的特徵便是，海外越來越成為其不可或缺的生產基地和原材料採購市場，可以為全世界提供廉價商品。其次，因為各國消費者的偏好、生活水平、收入水平不同，對產品的選擇也不同，所以可以對資源進行全球範圍內的重新配置。這對於經濟強國和經濟弱國多少會產生不同的影響。
沃爾瑪進軍國際市場是其規模擴張的必然要求，正是因為規模優勢，才使得沃爾瑪在全球化的背景下進入國際市場。
零售業跨國企業進軍國際市場似乎已成定勢。海外是一個有著巨大潛力的消費市場，沃爾瑪要想在全球範圍內持續地保持自己的規模優勢，就不能忽略對國際市場的開發。
但是，沃爾瑪若想以大規模優勢取勝，其結果並不具有定數，因為海外的零售市場正處於極度競爭狀態，都是在低成本優勢下展開競爭，沃爾瑪的規模優勢不見得很突出，特別是低成本價格方面。事實上，沃爾瑪進入國際市場後的業績並不理想，有的甚至出現連續虧損局面。
低成本的價格優勢只是沃爾瑪微不足道的一方面。更重要的是沃爾瑪存在著涵蓋監控採購、管理、服務等成本在內的信息系統的綜合優勢。沃爾瑪全球化的物質基礎來源於信息革命，採購分銷的信息系統和高效率的組織能力真正構成了沃爾瑪的核心競爭力。
早在20世紀70年代末，沃爾瑪就建立了計算機配售體系，從計算機開出訂單到商品上櫃，比競爭對手快3天，節省成本2.5%，在減少庫存並保持貨架充實率上領先於其他零售商。
20世紀80年代，沃爾瑪建立起自己的商用衛星系統，堪稱世界上最大的民用數據庫，甚至比美國電報電話公司的數據庫還要大。這裡面潛在著巨大的市場創造力，很可能造就新的競爭優勢。眾所周知，現在市場上好產品應有盡有，並且還會層出不窮，既然消費者有了更多更好的可選擇產品，那麼，廠商樹立品牌或零售商銷售這些好產品也就不再是成功的秘訣。在買方市場條件下，競爭日益加劇，越來越多的零售商開始針對消費者、針對需求的變化作出反應，寄希望於對
多樣化需求建立的迅速反應體系，尤其是貨源補給方面要具備實質性的競爭優勢。這就要求零售商建立銷售和客戶的信息系統，彙集客戶電子數據庫交換系統中各個銷售點的銷售數據和交易資料，甚至要與客戶保持良好的電子聯繫。只有對需求進行準確預測，才能及時地將貨架上的信息和消費者的意願反饋回來，並迅速地傳遞給製造商等其他生產企業。並將裝貨時間與需求、減少存貨的可能性相聯繫，使訂單的不穩定性降低，贏利能力大大地提高了。越來越多的案例表明，零售經營的業績越來越重要地體現為存貨管理、及時盤點銷售和存貨資料以控制產品定購、供應的過程。
有效利用優勢
促銷講究技巧
沃爾瑪在賣場佈置和商品促銷方面非常有特色。沃爾瑪並不是完全靠犧牲供應商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪的促銷活動非常講究技巧，能很好地迎合消費心理。沃爾瑪謹慎地維護著公司的品牌形象，確保每家店都能維護公司的形象，希望每一個進入沃爾瑪商店的顧客都能很滿意地走出去。沃爾瑪不在乎店的數目發展有多快，而是希望每一家店舖都很成功，能給消費者很好的服務，給股東很好的回報。
培訓體系健全 沃爾瑪培訓體系健全化也是多數所在國商業、企業無法比擬的。沃爾瑪的每個員工從入職前到入職後的培訓內容相當完善。員工入職前的培訓時間一般都不少於3個月，這使員工培訓後對本崗位的知識
能全面掌握。
價格優勢明顯
沃爾瑪部分國際品牌商品的價格優勢非常明顯。這一點不是表現在價格標籤上，而是體現在其取得的採購回扣上。比如寶潔公司對市場各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在寶潔總部取得可觀的採購佣金。 全世界都知道沃爾瑪的信息系統是最先進的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯網。沃爾瑪在信息技術方面的投資不遺餘力，公司專門負責軟件設計的工程師就有就有幾千名。沃爾瑪各商店與總部之間的聯繫都是通過衛星來傳送的。沃爾瑪美國公司使用的大多數系統都已經在海外得到充分的應用和發展，已在海外順利運行的系統包括：存貨管理系統、決策支持系統、管理報告工具以及掃瞄銷售點記錄系統等。這些技術創新使得沃爾瑪得以成功地管理越來越多的營業單位。當沃爾瑪的商店規模成倍地增加時，便開始不遺餘力地向市場推廣新技術。
如：「交叉作業」（兩個或以上的工種在同一個區域同時施工）和「電子數據交換」(EDI)作為沃爾瑪在配送方面的兩項最新技術,可以使供貨商在將貨物運到配送中心之後,配送中心即可根據每個分店的需求量對商品進行就地篩選、重新打包。大大提高了效率，並降低了許多成本。
另外，沃爾瑪打算引進到海外去的是一套創新技術——「零售商聯繫」系統。「零售商聯繫」系統使沃爾瑪能和主要的供應商共享業務信息，舉例來說，這些供應商可以得到相關的貨品層面數據、觀察銷售趨勢、存貨水平和訂購信息甚至更多。通過信息共享，沃爾瑪能和供應商們一起增進業務的發展，能幫助供應商在業務的不斷擴張和成長中掌握更多的主動權。
技術在沃爾瑪的發展中所起的作用主要遵循一個原則：在供應商和沃爾瑪之間的配送渠道方面，沃爾瑪必須控制商品的變動情況。